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0 LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE Carine PETIT Sophie GALILE 12/01/2005 Cari

0 LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE Carine PETIT Sophie GALILE 12/01/2005 Carine PETIT / Sophie GALILE Economie d’Entreprise 1 LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE L’organisation, système humain ouvert, fonctionne dans des environnements souvent instables, des contextes économiques et technologiques qui évoluent très rapidement. Les membres qui la composent forment une mosaïque de motivations et de valeurs variées, qui ne sont pas toujours en adéquation avec les orientations de l’organisation. Ces différents éléments confèrent au management toute sa légitimité : la machine avance, progresse, atteint ses objectifs car elle est pilotée. A l’origine, le mot « Management » tire ses racines du français « ménagement » qui signifie « l’art de conduire, diriger, manier ; l’action de bien régler ; la mesure que l’on doit avoir dans les actions à l’égard des personnes et des choses » (LITTRE). Cette définition décrit bien les deux principaux aspects du management des équipes commerciales, à savoir un aspect opérationnel (fixation d’objectifs, mise en œuvre de moyens …) et un aspect relationnel. Par équipe commerciale ou force de vente on entend, un ensemble de personnes qui ont pour mission principale de vendre ou de faire vendre les produits de l’entreprise au moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ce produit. La gestion de l’équipe commerciale est au coeur des préoccupations majeures des entreprises. On peut alors se demander si le style de management adopté pour gérer la force de vente est un facteur clé de réussite et s’il existe un management spécifique aux équipes commerciales. Nous étudierons donc dans une première partie, l’évolution des principes de management et les styles adoptés. Puis, nous verrons dans une deuxième partie, quels sont les missions et outils spécifiques au management de l’équipe commerciale. Enfin, dans une troisième partie, nous aborderons les enjeux du management de la force de vente. Carine PETIT / Sophie GALILE Economie d’Entreprise 2 TABLE DES MATIERES I. L’EVOLUTION DES PRINCIPES DE MANAGEMENT ET LES STYLES ADOPTES................................................................................................................................... 3 A. Evolution des principes de management liée à l’évolution des théories de l’organisation (cf schéma n°1) ............................................................................................ 3 B. Styles de management commerciaux ........................................................................... 4 II. LES MISSIONS ET OUTILS SPECIFIQUES AU MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE .................................................................................................................. 5 A. Les missions du manager............................................................................................. 5 B. Les outils utilisés.......................................................................................................... 6 III. LES ENJEUX DU MANAGEMENT COMMERCIAL............................................. 7 A. Enjeux de rentabilité et de compétitivité...................................................................... 7 B. Les enjeux de la relation manageur/commerciaux...................................................... 7 Conclusion ....................................................................................................................... 8 Schéma n°1 ...................................................................................................................... 9 Schéma n°2 .................................................................................................................... 10 Schéma n°3 .................................................................................................................... 11 Bibliographie.................................................................................................................. 12 Carine PETIT / Sophie GALILE Economie d’Entreprise 3 I. L’évolution des principes de management et les styles adoptés Les styles de management dans leur ensemble ont fortement évolué au cours du 20ième siècle à nos jours, chacun apportant des avancées notables dans la gestion des ressources humaines. Ces derniers influent et déterminent le succès ou l’échec du management. A. Evolution des principes de management liée à l’évolution des théories de l’organisation (cf schéma n°1) Les théories classiques présentées par les auteurs comme Taylor et Fayol mettent l’accent sur la fonction centrale du manager qui consiste à commander par un management qualifié d’autoritaire. Fayol met en évidence l’importante de l’unité de commandement en définissant cinq fonctions clés du management : prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner, et contrôler. Au cœur de cette analyse, Fayol place la division du travail, l’autorité et la discipline. Cette théorie a été reprise et développée par le sociologue Max Weber qui démontre que la forme d’administration la plus efficace repose sur une structure hiérarchique qui suppose que chaque emploi est subordonné à celui qui lui est supérieur. Ce management qualifié de « technique » a pour principal objectif, la productivité, dans un contexte de production de masse et ne se focalisait pas sur la vente des produits. Dans les années 30, on note une remise en question progressive de ce mode d’organisation industriel dominant et on assiste au développement d’un mouvement des Relations Humaines : les relations sociales sont de plus en plus prises en compte et le fort développement de la psychologie favorisent l’apparition d’un nouveau style de management. Des auteurs, comme Mac Gregor, définissent de nouvelles Théories du Management basées non plus uniquement sur la notion de contrôle, mais sur celle de conduite ou de pilotage des hommes. Mac Gregor met ainsi en évidence deux styles de direction qualifiés de la « Théorie X et Théorie Y ». Il souligne l’opposition entre management autoritaire (X) qui ne peut être efficace, car il ne prend pas en compte les besoins des hommes, leurs motivations. A l’opposé, le management participatif (Y), dont les missions essentielles sont d’organiser les conditions et les méthodes de travail, permet aux salariés d’atteindre leurs propres buts en orientant leurs efforts vers les objectifs de l’organisation. Ce mode de management s’est imposé dans la gestion de la force de vente dont la place a progressivement évolué au sein de l’entreprise. Dans les années 50-60, les théories de l’Ecole Néo-Classique apportent aux théories managériales une nouvelle notion : la Direction par Objectifs développée par Drucker. Même si le principe d’autorité reste primordial, la DPO part du postulat que la pérennité de l’entreprise passe par ses employés. Parallèlement Mintzberg a mis en évidence les trois rôles majeurs d’un dirigeant : diriger l’action, travail sur le facteur humain et travail au niveau de l’information. Comme nous venons de le voir le management a fortement évolué modifiant ainsi les relations entre l’équipe commerciale et leurs dirigeants. Carine PETIT / Sophie GALILE Economie d’Entreprise 4 B. Styles de management commerciaux L’évolution de la prise en compte des besoins des consommateurs a eu un impact direct sur l’importante octroyée à l’individu dans l’organisation commerciale et sur son mode de management. De plus, ce qui conditionne l’efficacité du management est le style de management adopté. Cette notion peut être définie comme l’ensemble des attitudes et des comportements qui décrit la manière dont le responsable exerce son pouvoir sur un groupe, autrement dit son autorité. Deux styles de management coexistent : celui qualifié de management directif ou autoritaire et celui qualifié de management participatif. Cependant si ces deux styles de management sont souvent mis en opposition, on notera qu’il est difficile de définir un bon style de management. Chaque dirigeant adapte son style en fonction de la structure, dans notre cas la fonction commerciale, et des individus qui la composent : on parle alors de management adaptatif (cf schéma n°2). Il est bien entendu que le style de management dépendra également de la nature de la force de vente à savoir s’il s’agit d’une force de vente propre à l’entreprise (vendeurs salariés ou VRP exclusif) ou d’une force de vente déléguée, externe à l’entreprise, et qui peut être soit permanente (agents commerciaux ou multicartes), soit supplétive (activités saisonnières). Ces différents modes d’organisation commerciale peuvent coexister, nécessitant une forte coordination et adaptation de la part du manager. Ceci est d’autant plus vrai dans le cas d’une force de vente à profil hétérogène (âge, expérience …). Au delà de la culture de l’entreprise, de son éthique et de sa stratégie commerciale, c’est du manager que va dépendre le style de management adopté : ce dernier s’appuiera à la fois sur des qualités personnelles, mais aussi sur la maîtrise d’un ensemble de connaissances théoriques et d’outils propres à faciliter la réalisation de ses différentes missions. Les performances de l’équipe commerciale dépendent de la combinaison de l’ensemble de ces facteurs. Carine PETIT / Sophie GALILE Economie d’Entreprise 5 II. Les missions et outils spécifiques au management de la force de vente Le pilotage d’une force commerciale nécessite de la méthodologie et un suivi dans le temps mais demande au préalable, une définition claire et pertinente des missions du manager commercial. A. Les missions du manager L’étendue des missions du manager commercial dépend de différents facteurs tels que les choix stratégiques commerciaux, les moyens mis à sa disposition (matériels, financiers, humains) et sa position dans l’organisation (responsabilité). On distingue trois fonctions : - les missions de gestion de l’équipe de vente qui peuvent être le recrutement des vendeurs, la définition des objectifs quantitatifs et qualitatifs, la mise en place d’un système de rémunération adapté, stimuler, motiver l’équipe, prévoir des actions de formation et contrôler l’activité des commerciaux, - les missions d’organisation qui consistent à définir les secteurs de vente de façon optimale, répartir les portefeuilles de clients entre les vendeurs et fournir les moyens nécessaires à la réalisation de leurs objectifs ( PC, téléphone, intranet,…), - les missions d’animation c’est à dire veiller à instaurer un climat favorable au sein de son équipe, pratiquer la veille commerciale et assurer la transmission des informations nécessaires à ses commerciaux et gérer les conflits. L’exercice de ces missions requiert des compétences et qualités de savoir-faire et de savoir- être (cf schéma n°3). Par ailleurs l’art et la manière d’être Manager commercial renvoie à la notion de Leadership. Il consiste en un processus d’influence (attitudes positives, par exemple le sourire), c’est à dire des uploads/Management/management-force-de-vente.pdf