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FACEF PESQUISA - número especial - 2011 77 Résumé L’objet de cet article est de

FACEF PESQUISA - número especial - 2011 77 Résumé L’objet de cet article est de mieux cerner les compétences mobilisées par ces professionnels bancaires et d’examiner les implications managériales. Dans cette perspective, à la suite d’une recherche menée au sein de plusieurs banques et basée essentiellement sur des observations in situ, nous présentons tout d’abord le travail réel des chargés de clientèle, avant d’analyser les conséquences pour les personnes responsables du management de cette catégorie de personnel. Mots clés: Compétences – Professionnels – Clientèle – Travail Réel. Resumo O objetivo deste artigo é de melhor delimitar as competências mobilizadas pelos proﬁssionais do setor bancário e examinar as implicações administrativas. Nesta perspectiva, como resultado de uma pesquisa realizada em vários bancos e baseada essencialmente nas observações in loco, apresentamos primeiramente o trabalho real dos encarregados da clientela, antes de analisar as consequências para as pessoas responsáveis da administração desta categoria de pessoal. Palavras-chave: Competências – Proﬁssionais – Clientela – Trabalho Real. LES PROFESSIONNELS DE LA BANQUE: LE CAS DES CHARGÉS DE CLIENTÈLE OS PROFISSIONAIS DO SETOR BANCÁRIO: O CASO DOS ENCARREGADOS DA CLIENTELA Didier RETOUR Michel DUBOIS michel.dubois@upmf-grenoble.fr Marc-Eric BOBILLIER marc-eric.bobillier@upmf-grenoble.fr FACEF PESQUISA - número especial - 2011 78 LES PROFESSIONNELS DE LA BANQUE: LE CAS DES CHARGÉS DE CLIENTÈLE Introduction Quotidiennement nous sommes confrontés lors d’un achat d’un billet de train à la gare, de la préparation d’un voyage d’affaires ou d’agrément dans une agence, d’une demande spéciﬁque auprès d’un centre de sécurité sociale ou d’une caisse d’allocations familiales, du règlement d’un dossier d’accident avec son assureur,… à une situation où un professionnel assisté d’un système d’information accessible à partir de son poste informatique et en présence d’un client tente d’établir un conseil ou de résoudre un problème posé. On retrouve cette situation typique lorsque nous nous rendons à une banque pour demander conseil sur un placement, obtenir un crédit, ouvrir un compte spéciﬁque,…Nous sommes alors accueillis par une personne souvent dénommée “chargé de clientèle” qui, avec l’aide d’un poste informatique, va s’efforcer de répondre à nos attentes et de solutionner nos problèmes. Ces salariés aidés dans leurs activités par des systèmes informatiques de plus en plus évolués symbolisent un grand nombre de professionnels au sein d’une économie de la connaissance en plein développement. L’objet de cet article est de mieux cerner les compétences mobilisées par ces professionnels bancaires et d’examiner les implications managériales. Dans cette perspective, à la suite d’une recherche menée au sein de plusieurs banques et basée essentiellement sur des observations in situ, nous présentons tout d’abord le travail réel des chargés de clientèle (1) avant d’analyser les conséquences pour les personnes responsables du management de cette catégorie de personnel (2). Au préalable, déﬁnissons et caractérisons ce qu’est un professionnel. Sur la base de l’analyse proposée par Vincent Degot (1990), en mobilisant le qualiﬁcatif de professionnel, nous nous référons à des salariés qui confrontés à des situations plus ou moins typiques et précisément déﬁnies auront des réactions adaptées: “le professionnel est conduit à prendre des décisions d’une manière relativement autonome, à choisir rapidement des solutions, étant donné les intérêts en vue desquels il agit et les informations dont il peut disposer” (Degot, 1990, p. 78). L’auteur précise un peu plus loin: “le professionnel sélectionne et diffuse des informations qui lui semblent nécessaires pour sa mission, aﬁn d’expliquer et de convaincre” (Degot, 1990, p. 81). Ces descriptions s’appliquent parfaitement aux chargés de clientèle bancaires que nous avons observés en pleine activité. 1 Le travail réel des chargés de clientèle Aﬁn de cerner les activités réellement conduites par ces professionnels, nous avons assisté, au sein de deux banques différentes aux rendez- vous menés par 36 chargés de clientèle avec un client et avec l’aide éventuelle d’un poste informatique mobilisé à sa guise par le chargé de clientèle. Cette conﬁguration rassemblant trois éléments liés entre eux est aussi intéressante en soi car elle constitue une triade dont la caractéristique essentielle est sa tendance à se diviser pour former une coalition de deux de ses éléments contre la troisième (Caplow, 1984). En l’occurrence, il s’agit d’observer si on remarque une “alliance” en termes de compétences et de relations entre le chargé de clientèle (CC) et le poste informatique (SI) versus le client (C) ou entre le poste informatique et le client versus le chargé de clientèle ou encore entre le client et le chargé de clientèle versus le poste informatique (cf. Schéma). Le schéma ci-dessus symbolise ainsi par exemple une alliance de fait entre le chargé de clientèle et le système d’information versus le client. Chaque membre de cette triade possède des caractéristiques propres. FACEF PESQUISA - número especial - 2011 79 Didier RETOUR Michel DUBOIS Marc-Eric BOBILLIER SI CC C 1.1 Caractéristiques de chaque membre de la triade observée - Le client se présente à la banque à la recherche d’un conseil, d’un produit, d’un service, d’une information, d’une explication, d’un contact,…Son niveau de connaissances des produits bancaires est très variable: il dispose de quelques informations basiques ou au contraire a réuni un dossier complet et maîtrise déjà des informations ou des connaissances bancaires (par exemple, sur les taux du marché, les différentes modalités de crédit possibles, etc.) via la consultation de sites bancaires internet ou la lecture de magazines spécialisés. Pour Gerbaix (2000) et Cledy (2000), face à un client “averti”, le chargé de clientèle perd une partie de ses prérogatives et de son pouvoir devant un client plus indépendant et autonome. Une diminution des communications informelles et formelles qui permettent au conseiller de développer une véritable relation avec son client est observée. Les clients internautes se prêtent davantage à des comparaisons avec la concurrence. Ainsi, plusieurs fois, nous avons pu nous-même observer des clients arriver devant le chargé de clientèle avec un tableau comparatif des taux de remboursement de crédit proposés par des banques concurrentes et élaborés par eux-mêmes. - Le poste informatique permet au chargé de clientèle d’accéder immédiatement au système d’information (SI) de la banque et de 1) disposer des caractéristiques, des états des comptes de ses clients et de leurs historiques, de leur appartenance à tel ou tel segment de marché, etc. 2) pouvoir réaliser des calculs et des simulations rapides à partir d’hypothèses émises par le client ou par lui- même 3) établir les documents nécessaires au terme d’une vente d’un produit ou après un diagnostic permettant au client de repartir avec une offre formalisée. Le SI est principalement un ensemble d’outils d’assistance au conseil offrant une aide à la gestion des informations collectées et un support à la négociation vis-à-vis du client. Les SI bancaires se révèlent être davantage des systèmes interactifs d’aide à la décision que de véritables bases de connaissances ou des systèmes experts (Retour, 1985). - Le chargé de clientèle exerce trois grands pôles d’activités requises par son entreprise: 1) une activité commerciale avec une logique de vente de produits et de services bancaires 2) une activité relationnelle signiﬁcative puisqu’il est en contact direct avec ses clients dont les proﬁls sont très variés en terme de connaissances bancaires et de capacités d’expression et de raisonnement 3) une activité administrative comprenant à la fois la gestion des documents contractuels (préparation, édition, signature, archivage, etc.) et le renseignement actualisé de la base données clientèle. Souvent de formation bac + 2, il est invité par sa banque à une mobilité commerciale le conduisant à changer de clientèle tous les 3 ou 4 ans. Examinons maintenant comment interagissent concrètement ces trois acteurs au sein de la triade ainsi constituée. 1.2 Les modalités concrètes d’interaction au sein de la triade Nous avons cherché à caractériser les modalités d’interaction lors des rendez vous entre un chargé de clientèle et son client. A cette ﬁn, nous avons étudié l’importance et la nature des différentes FACEF PESQUISA - número especial - 2011 80 LES PROFESSIONNELS DE LA BANQUE: LE CAS DES CHARGÉS DE CLIENTÈLE relations croisées (dyadiques ou triadiques) selon la complexité du cas client (“simple” versus “complexe”) et du niveau d’expertise du client (“peu averti” versus “très averti”). Les conseils qualiﬁés de “simple” par les chargés de clientèle se rapportent à des négociations de découvert, des renseignements sur des forfaits, des cartes bancaires, des promotions marketing divers, etc.). Les cas “complexes” ont trait à des dossiers de ﬁnancement immobilier, des placements boursiers, des contrats d’assurance, etc. Les chargés de clientèle nous indiquaient si ils considéraient que le client qu’il venait de recevoir appartenait au groupe “averti” ou “non averti”. Méthodologie La collecte des données a été réalisée par observation non participante (n=36) après avoir obtenu l’accord du client et du chargé de clientèle. Des ﬁches d’observation pré-testées ont permis de formaliser la nature des interactions: échanges d’informations; conseils et explications; calculs et simulations; édition de documents; échanges relationnels,… et d’identiﬁer les différents sens de direction de l’interaction: chargé de clientèle vers client (CCàC); client vers chargé de clientèle (CàCC); chargé de clientèle vers poste informatique (CCàSI); chargé de clientèle vers client via le SI (CCàSIàC); client vers le chargé de clientèle via le SI (CàSIàCC). La durée uploads/Marketing/ 260-777-1-pb.pdf