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CAS YAOURT NOUVEAU I Identification de l’entreprise Création du groupe Au débu

CAS YAOURT NOUVEAU I Identification de l’entreprise Création du groupe Au début des années quarante, le Groupe Yaourt Nouveau était une coopérative laitière, dont l’activité principale reposait sur la récolte du lait et sa vente auprès des épiciers et des collectivités. Dès 1946, le Groupe innove en ne se contentant plus seulement de récolter le lait mais de le pasteuriser avant de le vendre ; il devint ainsi un grand producteur de produits laitiers. En 1969, sept coopératives productrices de yaourts sont rachetées par le groupe puis réunies sous une marque commune, au sein de la société Groupe Yaourt Nouveau, GYN. La stratégie de GYN devient alors de s’identifier à un personnage gentil et chaleureux, qui inspire confiance et reste ancré dans la mémoire des consommateurs. En conséquence, la marque de produits ultra frais Nouveau fut connu à l’échelon national. Situation financière du groupe En 1992, la société Groupe Yaourt Nouveau se trouve confrontée à de graves difficultés : - le chiffre d’affaires a diminué entre 1990 et 1992 de 1,8 %. - perte de 83 millions de francs. - résultat exceptionnel de –56 millions de francs. - le nombre d’employés a augmenté entre 1990 et 1992 de 3,2 %. Présence du groupe sur le marché des produits laitiers Le marché se décompose en 4 grands segments :  RHF (Restauration Hors Foyer), sur lequel il est leader avec 25 % de parts de marché sur des produits basiques (qualité standard + packaging).  GMS (Grandes et Moyennes Surfaces), où l’entreprise compte 4,5 % de parts de marché.  MDD (Marques de Distributeurs), où il acquiert 20 % du marché.  L’exportation représente 138 millions (7,04 % du CA) de francs. Evolution du marché On observe une diminution des ventes en GMS, compensée cependant par la croissance forte des MDD. La concurrence des RHF est de plus en plus vive, cependant la part de ce segment se maintient. - 1 - Problèmes apparents Outre les problèmes financiers, le GYN connaît une image de marque vieillissante, ce qui explique les baisses continues de parts de marchés dans certains secteurs (GMS). De plus, le manque de compétitivité et l’incohérence dans le marketing obligent l’entreprise à innover et à accroître sa communication. A cela doit s’ajouter un investissement technologique conséquent. Il est utile de préciser que c’est la forte croissance des MDD qui explique la baisse des marges unitaires : en effet, le prix pratiqué par ce segment est inférieur à celui des produits grand public. Enfin, le système de production révèle des défaillances importantes : 9% des marchandises sont détruites et 5% périmées. II Segmentation et analyse du portefeuille d’activités La segmentation stratégique conditionne le niveau d’analyse tant interne qu’externe du diagnostic stratégique et induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises. Définir un segment stratégique consiste à considérer les trois éléments de définition du segment : la technologie, le besoin satisfait et la clientèle.  L’analyse du portefeuille Le portefeuille de GYN se compose de quatre ensembles : - Les produits basiques Technologies : classique Besoins : nutritifs Clients : MDD, RHF, GMS - Les yaourts de qualité Technologies : classique nécessitant cependant des efforts de recherche importants Besoins : santé (« sans conservateur ni colorant »), plaisir et nutrition Clients : MDD, GMS, RHF - Les laits gélifiés Technologies : chaîne de production spécifique Besoins : plaisir et nutritif Clients : MDD, GMS, RHF - Les desserts pâtissiers Technologies : chaîne de production spécifique Besoin : plaisir gastronomique Clients : MDD, GMS, RHF - 2 -  La segmentation stratégique D’après ce qui précède, deux segmentations stratégiques peuvent être retenues, l’une axée sur les critères clients et l’autre sur le critère technologique. Nous estimons que la deuxième est plus pertinente. En effet bien que certains produits recouvrent les mêmes besoins (plaisir et nutrition) pour les mêmes clients, ils font cependant appel à des technologies différentes. Ainsi, nous pouvons définir trois domaines d’activités stratégiques (DAS) différents. DAS 1 : Les produits basiques DAS 2 : Les yaourts de qualité DAS 3 : Les laits gélifiés et les desserts pâtissiers III Le diagnostic externe L’objectif est de déceler dans l’environnement de l’entreprise, d’une part les opportunités de développement, et d’autre part les menaces éventuelles afin de savoir dans quel secteur l’entreprise doit investir ou désinvestir. Sur un plan pratique, il est d’usage d’organiser le diagnostic externe autour des quatre rubriques suivantes : la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle, la concurrence. 1-La demande Nous considérons que la demande est celle exprimée par les consommateurs finals. Les caractéristiques de la demande : - Besoins satisfaisant le plaisir, la santé et aspect nutritif. - L’élasticité prix forte pour le DAS 1 et faible pour les DAS 2 et 3. - Consommateurs fortement sensibles à la publicité, à l’image que le produit véhicule, recherche de confiance dans le produit. - Circuits de distribution : RHF, GMS (supérettes, hypermarchés…), MDD. - Segments de marchés : produits basiques surtout pour les enfants produits de qualité consommés par tous. - Consommateurs très volatiles ; ce qui demande un effort particulier à fournir pour fidéliser les consommateurs finals. L’évolution de la demande : - Le taux de croissance de la demande augmente faiblement (1 %) mais reste supérieure à celle de toute l’industrie agro-alimentaire. - Le cycle de vie des produits laitiers est court : entre trois mois et trois ans. - L’évolution du style de vie implique une consommation croissante des « snacking » (« consommation sans cuillère » !). - 3 - + - - + - + + - - De nouveaux facteurs sociologiques apparaissent comme l’éloignement entre le lieu de travail et le domicile qui renforce l’essor des RHF. - Les attentes des consommateurs nécessitent de la part des producteurs une plus grande vigilance et notamment dans le domaine de la santé, de la nature et de la commodité. 2- L’offre  Capacité du secteur Le secteur est en surcapacité, en effet le marché des produits laitiers est arrivé à maturité.  Structure des coûts - Importance des charges fixes dues à le Recherche et au Développement, à la communication et aux innovations technologiques (modernisation des chaînes). - Achats de marchandises élevés (68 % des coûts). - Charges de personnel de 9 %. - Existence d’économies d’échelle. - Baisse des marges unitaires engendrée par la baisse des prix relative à la croissance des MDD.  Economies du secteur - Existence de barrières à l’entrée : cf schéma de Porter. - Le secteur est très concentré : 7 entreprises se partagent 50 % du CA. - Stratégie d’intégration en amont, par le rachat de coopératives laitières. - Le rôle des pouvoirs publics existe à travers la PAC et les quotas. Financement du secteur - Capacité de financement due à un BFR négatif , ce qui implique une trésorerie positive, dans l’hypothèse où on observe une augmentation de la production. Technologies - Beaucoup d’innovations technologiques, demandant un fort investissement. 4- La concurrence SODIAAL YOPLAIT - Ses principales activités sont le lait et l’ultra frais. - L’objectif de ce groupe est de se développer à l’international par un système de franchise. - Le groupe connaît des problèmes d’ordre structurel (faible taux de rentabilité). - Leader sur le marché des yaourts à boire (bonne capacité de réaction). - 4 - - - + - + - + - + +/- - + - - - - - Réorganisation de son appareil de production. - L’étranger représente plus de 55 % du CA du groupe. BSN GERVAIS DANONE - Portefeuille d’activités concentré sur l’agroalimentaire et quelques branches annexes ( verre et embouteillage). - L’objectif du groupe est de se recentrer autour de trois branches (produits frais, boissons, biscuits) et de se débarrasser des autres activités. Cette spécialisation implique une politique agressive dans le secteur de l’ultra frais. - 1992 : leader mondial. NESTLE SA - Multinationale spécialisée dans l’agro-alimentaire et dans beaucoup d’autres activités (boissons, chocolat..). - L’objectif du groupe est d’agir par acquisitions pour conforter ses positions et s’orienter sur des marchés en croissance. - La stratégie est de regrouper les marques de yaourts et de desserts lactés sous la marque Nestlé et de faire disparaître la marque Chambourcy en France. - Optique de réduction de coûts. - Bonne couverture de la demande, du fait de son grand portefeuille d’activités. LES CONCURRENTS REGIONAUX - Le très grand nombre de concurrents rend le marché atomisé et implique une concurrence très forte dans le secteur. 5- Menaces et opportunités Les menaces sont les suivantes : Danone et Nestlé adoptent des stratégies de recentrage sur les produits basiques, ce qui implique une baisse des prix. En outre, l’appel d’offre aboutit aussi à une guerre des prix renforcée. Cela contraint les producteurs à accroître leurs efforts de productivité. La progression des MDD ne permettra pas de résorber rapidement cette tendance à la baisse des prix. En effet les prix des MDD sont généralement inférieurs de 10 à 30 % à ceux des marques nationales. De plus, dans de nombreuses catégories de produits, les MDD uploads/Marketing/ cas-yaourt-nouveau-i-identification-de-l-x27-entreprise.pdf