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MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT COMPLEXE MAIS POSSIBLE ? Avril 2016 V A R I A B L E

MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT COMPLEXE MAIS POSSIBLE ? Avril 2016 V A R I A B L E B E A U LIVRE BLANC MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ? AVANT-PROPOS ............................................................................................................................................... 1 1. A LA RECHERCHE DE L’EXPÉRIENCE MÉMORABLE : LA PRISE DE POUVOIR DE L’HOMO-LUDENS ÉCO-RESPONSABLE ............................................ 2 2. DU PARCOURS CLIENT AU PILOTAGE D’UNE EXPÉRIENCE CLIENT CO-PRODUITE, HUMAINE ET DIGITALE . ............................................................................................................................. 5 a. Multi-canal, omni-canal, cross-canal : la définition du parcours client, préalable indispensable......... 5 b. Comprendre les « moments de vérité ». ............................................................................................................... 7 c. L’expérience client : un concept aux multiples dimensions . .......................................................................... 9 z z Toutes les activités économiques se prêtent-elles au marketing expérientiel ? z z Intégrer les clés du marketing expérientiel dans l’univers du client : l’expériencescape z z Et le B to B ? d. Quand le consommateur devient co-producteur de sa propre expérience............................................... 11 e. Les étapes clés d’un processus d’expérience client réussi - objectif ultime : la rentabilité................. 13 f. Pourquoi l’expérience digitale ?. .............................................................................................................................. 14 g. L’humain au cœur de l’expérience client digitale............................................................................................... 15 h. Le Big Data : un levier pour optimiser la personnalisation de l’expérience client................................... 15 3. MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT : UNE DÉMARCHE INDISPENSABLE MAIS COMPLEXE . ...................................................................... 17 a. Pourquoi faut-il mesurer la qualité de l’expérience client ?......................................................................... 17 b. Focus sur quelques indicateurs de la qualité de l’expérience existants................................................. 18 c. Le facteur temps : une dimension à ne pas oublier........................................................................................ 19 d. Présentation des travaux du Cercle Performance des Organisations de Paris-Dauphine : un baromètre unique permettant de mesurer la qualité de l’expérience. ................................................ 19 Sommaire 1 © Cercle Performance des Organisations & Groupe AFNOR - 2016 Depuis mars 2012, le Groupe AFNOR soutient le Cercle Performance des Organisations de la Fondation Paris-Dauphine, dont l’objectif est de contribuer à l’avancée des connaissances dans la gestion de la performance des organisations via des recherches sur un large spectre de sujets en relation avec ce champ d’étude : depuis la notion de performance entendue dans son sens classique - une performance commerciale et financière des entreprises - jusqu’à une acception plus large, comme la performance sociétale qui ouvrent les organisations marchandes et non marchandes aux demandes des parties prenantes. En parallèle de publications académiques publiées au niveau international, le Cercle Performance des Organisations vise à développer des publications plus courtes ou des synthèses opérationnelles à destination des praticiens. La direction scientifique du Cercle est assurée par Sylvie Rolland, enseignant-chercheur à l’Université de Paris Dauphine, qui, dans le cadre de ses travaux, étudie le concept et la mesure de l’expérience consommateurs. En effet, leur comportement s’est profondément transformé au cours des dernières décennies : désormais, leur relation à la marque est liée au ressenti de l’expérience qu’elle leur offre, et non plus directement à la qualité du produit ou service qu’ils achètent. L’émergence de cette dimension émotionnelle complexifie largement l’évaluation de leur satisfaction, et donc le pilotage de leur fidélité. Les travaux scientifiques menés au sein du Cercle ont permis de concevoir un nouvel outil de mesure, permettant d’évaluer la qualité de l’expérience vécue par les clients. Le Groupe AFNOR, mécène du Cercle a adapté cet outil en un baromètre directement applicable par les organisations pour les aider à gagner en performance. L’étude scientifique sera disponible à partir de juin 2016. Ce livre blanc vous livre de manière synthétique les grandes évolutions auxquelles sont confrontées les entreprises dans la gestion de leurs relations clients, les points clés du pilotage de l’expérience clients et les nouveaux outils pour la mesurer. AVANT-PROPOS 2 MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ? Depuis les années 1950, les sociétés occidentales se sont transformées sous différents angles : z z Economique : montée en puissance du secteur des services et forte croissance du niveau de vie z z Technologique : le consommateur a désormais accès à une information immédiate et détaillée concernant ses futurs achats, mais aussi (surtout), il peut prendre connaissance des avis des autres consommateurs z z Culturel : sensible à l’avenir de la planète, il a abandonné un certain nombre d’idéaux et de valeurs d’ordre religieux. Devenu plus égocentrique, il s’attache d’abord aux expériences hédoniques et émotionnelles que la consommation lui apporte, au détriment des arguments factuels. L’illustration ci-dessous montre l’évolution du comportement client au cours de cette période, depuis un marketing « one-to-one » au consommateur créatif, collaboratif et connecté d’aujourd’hui. Progressivement, l’entreprise, y compris industrielle, a dû penser « services » et non plus « produits ». Désormais, elle doit penser « expérience », devenue alors une nouvelle catégorie d’offre à part entière. * Gentile, Spiller et Noci (2007), « How to sustain the Customer Experience : An overview of Experience Components that cocreate value with the customer » European Management Journal Années 50 et avant z z peu de choix pour le consommateur z z peu de stratégies marketing Années 60 à 80 z z production de masse et montée en puissance du secteur des services z z marketing produit et concept de relation client Années 90 z z consommateur individualiste z z marketing one-to-one et satisfaction client Années 2000 z z consommateur hédoniste z z marketing expérientiel, fidélisation, segmentation client Depuis 2010 z z consommateur créatif z z marketing collaboratif, réseaux sociaux et partage Intensité de la relation client / entreprise A LA RECHERCHE DE L’EXPÉRIENCE MÉMORABLE : LA PRISE DE POUVOIR DE L’HOMO-LUDENS ÉCO-RESPONSABLE 1 Qu’entend-on par ? Expérience client En 2007, Gentile, Spiller et Noci* définissent l’expérience client comme l’ensemble des interactions entre un client et un produit/service, une entreprise, une partie de son organisation, qui provoque chez lui une réaction. Elle est strictement personnelle et « implicante » à différents niveaux (rationnel, émotionnel, sensoriel, physique et spirituel) 3 © Cercle Performance des Organisations & Groupe AFNOR - 2016 Les chercheurs Pine et Gilmore1 présentent l’évolution de l’économie selon une pyramide où les expériences sont amenées à supplanter les offres de produits et de services et place au sommet la transformation du consommateur par l’expérience que lui offre l’entreprise. La pyramide des valeurs de Pine et Gilmore Aujourd’hui, l’entreprise doit prendre en compte ces nouveaux critères de sélection des consommateurs : la production de valeurs ne porte donc plus uniquement sur les produits et les services mais sur des solutions client qui se traduisent par des expériences mémorables. Il s’agit de ré-enchanter le consommateur, ultra-connecté et sur-informé, en incluant dans son offre une dimension magique et spectaculaire et combler ainsi son besoin d’émerveillement. Cette transformation des valeurs recherchées par les clients impacte directement le business model de l’entreprise : auparavant axé sur la productivité, il se focalise désormais sur la valeur expérientielle avec pour objectif la fidélisation du consommateur et donc une meilleure rentabilité. Son organisation aussi est impactée, puisque cela suppose une préoccupation transversale de tous les acteurs et ne se prête pas à une structure en silo. 1 Pine J.B., Gilmore J. (1999). The experience economy : work is theatre and every business a stage, HBS Press, Harvard Exemple Le cas Harley-Davidson Harley-Davidson est le symbole de l’entreprise qui a évité le dépôt de bilan dans les années 80, en se recentrant sur l’expérience client, en capitalisant sur la fidélité de leurs clients, et en créant une communauté qui valorise l’expérience vécue par les motards, plutôt que le produit. Harley-Davidson créait ainsi un nouveau paradigme : celui de transformer des produits en expérience. Les membres de cette communauté d’utilisateurs, de revendeurs, de distributeurs, d’employés partagent leur expérience autour de clubs, rallyes, publications, événements nationaux et locaux, une ligne de vêtements et d’accessoires, une offre d’assurance, une carte bancaire, un service de location, un service de dépannage d’urgence et, depuis peu, un musée, temple dédié à l’expérience Harley. Harley-Davidson a ainsi réussi à augmenter son chiffre d’affaires, son bénéfice et surtout à gagner de nouveaux créneaux de clientèles : au-delà des vieux routards barbus en blouson noir, genre Easy Rider, ce sont des cadres, des étudiants, des start-uppers, qui s’amourachent de la Harley, attirés par le life style, la personnalité, les émotions véhiculés par la marque. Lidia Boutaghane on mardi, 25 juin 2013 – Client au Coeur z z Valeur émotionnelle z z Valeur de signe z z Valeur d’usage Les expériences Les symboles Les couples produits / services 4 MESURER L’EXPÉRIENCE CLIENT - COMPLEXE MAIS POSSIBLE ? Cette stratégie visant à offrir aux clients des expériences mémorables sans cesse renouvelées doit néanmoins être déployée de manière prudente et intégrer le concept de durabilité. A défaut, elle est exposée à des phénomènes d’usure face à des consommateurs qui décodent les stratagèmes et privilégient l’authenticité. Avec la prise de conscience de la fragilité de notre éco-système et de la finitude des ressources de la planète, les consommateurs deviennent « responsables ». L’éthique s’impose comme un nouvel argument de différenciation. Elle se décline au niveau individuel, par la recherche du bien-être, mais aussi au niveau organisationnel avec la prise en compte des démarches engagées par les entreprises en matière de dévelop- pement durable et de responsabilité sociétale. Le client uploads/Marketing/ experience-client.pdf