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INTRODUCTION La commercialisation des produits et services devient de plus en p

INTRODUCTION La commercialisation des produits et services devient de plus en plus complexe suite à l'intensification de la concurrence. Conscientes de cet état des lieux, s'adaptent à leurs environnements et à clientèle. Pour vendre, il ne suffit pas que l'offre crée sa propre demande par des prix attractifs. Pour être efficace dans la vente, il faut une stratégie Marketing qui implique le développement d'un programme ou plan dont les objectifs seront de faire connaitre et valoriser son offre. Nous assistons aujourd'hui à une situation où les consommateurs se trouvent confrontés à une diversité de services des entreprises de formation à tel point que la cible ou clientèle se trouve dans un embarras de choix. Nous ne pouvons pas ignorer que les entreprises de formation exercent leurs activités dans un environnement hautement concurrentiel et n’offrant qu’une marge de manœuvre qualifiée de fil de rasoir. Cependant, les consommateurs sont exposés à des pratiques Marketing dont l'objectif et de les attirer, les inciter et les fidéliser à l’enseigne. Eu égard à ce qui précède, l'application des stratégies marketing est d'une importance capitale parce qu'elle permet à l'entreprise de répondre aux exigences des clients. C'est pourquoi nous nous posons les questions à savoir : L'application des stratégies marketing permet-elle à l'entreprise de services en l’occurrence la formation d’accroitre son chiffre d’affaires? Les méthodes et pratiques marketing ont été crééés aux États-Unis pour aider les entreprises industrielles à se développer sur les marchés concurrentiels dans lesquels seuls les plus forts gagnent et aucune place n’est laissée aux perdants. Reste donc de savoir si ces méthodes initialement dites agressives, restent d’appoint pour les entreprises de services. Pour y tester la vraisemblance de ces méthodes, une étude empirique a été réalisée par nos soins auprès du cabinet de formation ITC Training, et dont l’objectif est de voir comment l’application d’un plan stratégique au sein de l’entreprise, a-t-il pu ou non développé son chiffre d’affaires (chapitre 3). Auparavant un tour d’horizon sur les préalables du Marketing stratégique sont nécessaires : analyse et diagnostic (chapitre 1) et stratégie marketing (chapitre 2). 2 mChapitre 1 : Analyse et diagnostic marketing « Le marketing est une activité humaine orientée vers la satisfaction des besoins et des désirs au moyen de l’échange »1. Les désirs sont des pulsions que l’on veut transformer en demande par l’échange. Ce dernier comprend deux parties : le consommateur et le producteur. Le consommateur achète pour rémunérer le producteur qui cherche à rentabiliser sa vente. Pour se faire il doit communiquer vers le consommateur : c’est la stratégie push- pull. Dans l’optique push : l’entreprise pousse son produit sur le marché. Le consommateur va exprimer ses besoins et désirs, Et l’entreprise doit être alors à son écoute pour s’y’adapter en recueillant la bonne information. Dans l’optique pull : l’entreprise veut attirer le client en recueillant au préalable de l’information sur le marché et sur le client : c’est le diagnostic marketing préalable à la mise en place du marketing stratégique. Pour se faire tout stratège doit opérer deux types de diagnostic en interne et en externe. A ce titre il est tenu de trouver réponse aux exigences du marché en usant d’outils appropriés de détermination de la position stratégique de son entreprise vis-à-vis son environnement. Section 1 : Les 3 questions du Marketing stratégique : Toute démarche en marketing stratégique doit se poser les 3 questions suivantes.  Quelle est l’attractivité du marché ? Quels mes facteurs clés de succès qui me permettront de pénétrer le marché ? Sur ces bases, comment mesurer ma compétitivité ? 1- La mesure de l’attractivité Pour évaluer l’attractivité d’un marché, il faut impérativement voir : L’environnement dans lequel évolue le marché : environnement économique, environnement sociodémographique, environnement réglementaire et enfin environnement technologique ; La demande : à ce titre deux indicateurs sont à prendre en compte : la consommation exprimée en volume ; et le nombre de consommateurs qui représente la taille du marché (individus, entreprise, groupes, foyers, etc) 1 JOLY. B, Le marketing, Ed ; Groupe De Boeck s.s Bruxelles, 2009, P 8 3  Et enfin la concurrence, représentée par les acteurs présents sur le marché. Leur nombre, leur puissance, leur poids réel et potentiel influence le comportement de tout le marché. Pour rendre compte des ces trois composantes M. Porter2 traite des cinq forces du marché : Le pouvoir de négociation des clients ; La menace d'entrants potentiels ; Le pouvoir de négociation des fournisseurs ; La menace des produits de substitution ; L'intensité de la concurrence intra sectorielle. Michael PORTER a conçu une méthode d'analyse de l'intensité concurrentielle d'un secteur d'activité. Cette analyse est basée sur l'étude de 5 grands points qui selon lui caractérise tout marché : Les concurrents présents : La taille, le pouvoir, la stratégie, la part représentée par le secteur dans le chiffre d'affaires, le degré stratégique du secteur pour le concurrent, etc. Les entrants potentiels : Plus leur nombre est important, plus l'intensité concurrentielle du secteur est forte. L'intensité de cette menace dépend de la présence de barrières à l'entrée: taille critique nécessaire, image, brevets, particularité des circuits de distribution, etc. Les Clients et leur force de négociation : Plus la part que représente un Client dans le chiffre d'affaires d'une société est importante, plus le pouvoir de négociation du client est grand, d'autant plus si de son côté le Client dispose d'un nombre important de fournisseurs alternatifs. La concentration des Clients représente donc un critère important de l'intensité concurrentielle du secteur, complétée par la possibilité de diversifier son portefeuille de Clients. Les Fournisseurs et leur pouvoir de négociation : De même, moins le chiffre d'affaires effectué avec un Fournisseur est significatif pour ce dernier, plus le pouvoir de négociation est en faveur de ce Fournisseur. Là encore, l'intensité concurrentielle du secteur est fonction de la possibilité de changer facilement de fournisseur. L'existence de produits de substitution : Produits dont l'utilisation peut nuire à celle des produits du marché (par exemple les Divx pour les DVD). Le principal risque étant de perdre des ventes face à des produits bénéficiant de coûts de production inférieurs. 2 Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en 1979 par le professeur de stratégie Michael Porter. Il considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit. 4 2- La recherche des facteurs clés de succès 3 Une fois l’attractivité du marché correctement évaluée, reste à déterminer la probabilité de réussite du produit sur ce marché. Ceci revient à connaitre ses propres facteurs clés de succès et les domaines stratégiques de prédilection. 2-1 : Notions de facteurs clés de succès et de domaines d’activités stratégiques : Les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité (pour surpasser sa concurrence). Ils sont imposés par l’environnement, ce qui implique ipso facto le diagnostic de l’entreprise. Cette notion est intimement liée avec celle des domaines d’activités stratégiques. Ces derniers peuvent être définis comme : « Un domaine d'activité stratégique, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. Un domaine d'activité stratégique peut aussi être défini comme l'ensemble des produits ou activités, souvent homogènes, pour lesquels l'entreprise peut constituer un avantage concurrentiel. »4 Les critères de la segmentation stratégique en DAS sont : le produit et les besoins à satisfaire ; le type de clientèle ; les circuits de distribution ; la technologie. La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing5 principalement fondée sur des critères de comportement d'achat, d'évolution de la demande et de la concurrence. Elle permet d’adapter les produits ou les services aux clients, de définir la politique commerciale de l’entreprise (produit, prix, distribution, communication). 3 Le concept général de facteurs indispensables à maîtriser pour s’imposer sur un marché est apparu dans les années 1960 et 1970, notamment sous l’impulsion de Ron Daniel du cabinet McKinsey. Ce concept de facteurs clefs de succès a ensuite été largement complété par d’autres praticiens et chercheurs, notamment John Rockart, professeur au MIT, dans un article publié dans la Harvard Business Review en 1979. 4 Marie Camille Debourg, « pratique du marketing », deuxième édition, Ed Berti, p. 52 5 Notion qui sera développée dans le chapitre 2 5 La segmentation stratégique permet ainsi de détecter les facteurs clés de succès (FCS) qui sont à exploiter pour chacun des domaines d’activité stratégique de l’entreprise. Les facteurs clés de succès (brevet, marque forte, réactivité, technologie…) sont propres à chaque domaine d’activité stratégique et représentent les éléments que l’entreprise doit absolument maîtriser pour être performante dans le DAS considéré. 2-2 : Analyse des Facteurs clés et des domaines d’activités : Du point de vue externe, le diagnostic consiste à analyser l’environnement de l’organisation afin de rechercher les menaces et les uploads/Marketing/ natural-pfe.pdf