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14/01/2019 1 I - La segmentation stratégique • La segmentation consiste à décou

14/01/2019 1 I - La segmentation stratégique • La segmentation consiste à découper l ’entreprise en unités homogènes sur les plans interne et externe • les critères de segmentation peuvent être le marché, la géographie, les produits, les technologies… • l ’entreprise détermine des Domaines d ’Activité Stratégique (DAS) Les critères de segmentation Critères de segmentation Demande Offre Découpage par différences * type de clientèle * fonctions d ’usage *mode de distribution * concurrence * technologies *structure de coût * produits substituables * prestations substituables *Synergies de ressources *Synergies de compétences Découpage par analogies 14/01/2019 2 Les synergies • Il y a synergie lorsque la réunion de compétences permet de réaliser des économies ou permet un apprentissage de sorte que la productivité augmente • la synergie peut être négative si la réunion d ’activités engendre des dysfonctionnements (gaspillage, pertes de temps…) --> séparation des activités Les difficultés de la segmentation • Masquer des synergies • ne pas être ni trop globale (trop peu de points communs entre activités) ou ni trop fine (cf segmentation marketing) • précarité et remise en cause (ex à sa création IBM n ’avait pas distingué la branche micro à la différence de Apple, modification par la suite) • Problèmes organisationnels si découpage différent de l ’organigramme 14/01/2019 3 II Le diagnostic externe Etude de la concurrence, quelles sont les opportunités nouvelles soit du point de vue : • réglementaire, assouplissement législation • ex déréglementation du transport aérien • de nouveaux besoins à satisfaire • produits allégés... • de nouvelles technologies • ex téléphonie mobile, e-commerce... II Le diagnostic externe Etude de la concurrence, quelles sont les opportunités nouvelles soit du point de vue : • réglementaire, assouplissement législation • ex déréglementation du transport aérien • de nouveaux besoins à satisfaire • produits allégés... • de nouvelles technologies • ex téléphonie mobile, e-commerce... Les menaces de l ’environnement • Quelles menaces nouvelles sont à prendre en compte : • au niveau des réglementations, • loi anti-tabac, lois sur la concurrence • au niveau de la structure de la concurrence, • ex fin des monopoles (edf, télécom) • au niveau des technologies, • remplacement du téléphone fixe par les mobiles... 14/01/2019 4 Les éléments du diagnostic externe • Il s ’agit dans un premier temps d ’étudier : • la demande : caractéristiques des consommateurs, besoins, évolution de leurs besoins, comportement, évolution du comportement, répartition des achats, fidélité, répartition géographique… • l ’offre : caractéristiques des produits, prévision des nouveautés technologiques (veille),évolution des coûts de fabrication et d ’approvisionnement... L ’étude de la concurrence • L ’étude de l ’intensité concurrentielle et des forces de la concurrence est la phase la plus importante et déterminante du diagnostic externe • Michael PORTER a défini cinq forces concurrentielles Le modèle de Porter • Concurrents du secteur Nouveaux entrants Menace des produits de substitution Fournisseurs Clients 14/01/2019 5 Les concurrents du secteur et la rivalité entre les concurrents existants • Les facteurs définissant la nature de la concurrence • le taux de croissance de l ’activité • si le taux est faible la concurrence est forte et la tendance est à la concentration • ex la téléphonie mobile (vente de téléphone, Samsung, Nokia,Ericsson,Alcatel…) taux d’équipement élevé 70 % • le nombre et la taille relative des concurrents • lorque la taille est comparable, la concurrence est forte • si il y a beaucoup d ’acteurs, la concurrence est moins forte • l ’absence de distinction (ou différenciation), • plus le profil des concurrents est proche plus la rivalité est forte • Si le coût de changement entre les entreprises est faible, la concurrence se fait sur les prix Le cycle de vie du produit temps Profit, ventes Démarrage Croissance Maturité Déclin La menace des nouveaux entrants • Les barrières à l ’entrée constituent l ’ensemble des difficultés que les concurrents potentiels vont rencontrer pour se développer dans le secteur • La menace sera d ’autant plus faible que les barrières à l ’entrée seront importantes et que le comportement des entreprises en place sera dissuasif 14/01/2019 6 Les barrières relatives au processus de conception, de production ou de commercialisation • Les économies d ’échelle et de dimension • Elles représentent les baisses dans le coût unitaire d ’une prestation (en particulier des frais fixes) qui surviennent lorsque la quantité absolue produite par période augmente • Elles contraignent l ’entrant à démarrer sur une vaste échelle • Les effets d ’apprentissage • Ils correspondent à une baisse des coûts unitaires obtenus par des améliorations des pratiques au fur et à mesure que l ’expérience cumulée augmente Les barrières financières • Intensité capitalistique • montant de l’investissement minimum nécessaire pour entrer dans le secteur • ex pour sa console de jeux Xbox Microsoft a du investir lourdement en publicité (500 millions de dollars) • Masse critique en capitaux requise pour financer l’entrée dans le secteur • installation de production, • stocks • publicité Les barrières commerciales • Prestations différenciées, • caractère du produit unique, difficile à imiter • image de marque forte ex Nike, Adidas, Reebook • concentration du secteur et existence de leaders forts • puissance de Pepsi et Coca Cola • stratégies d’implantation dominantes • Gap, Zara, Mango, Mc do … qui occupent les meilleurs emplacements en centre ville 14/01/2019 7 Les barrières technologiques • Dépôts de brevets, protection des innovations • rythme d’innovation soutenu, • gros budgets de R et D • renouvellement des produits et prestations • importance des coûts de transfert des clients • Coût de changement élevé pour le Système d’exploitation Windows • coûts très faibles pour la téléphonie mobile (changement d’opérateurs aisé) Les barrières juridiques, politiques, légales • Monopoles privés ou publics • barrières douanières, quotas • modalités strictes d’installation (ex hypermarchés) • protectionnisme • subventions publiques préférentielles D’autres barrières à l’entrée • Le taux de croissance de l’activité • si le taux est faible, le nouveau concurrent doit se développer au détriment des autres (pression, représailles) • si le taux est fort, les barrières sont moins importantes • l’intensité concurrentielle • une forte concurrence et une guerre des prix limitent la menace de nouveaux entrants 14/01/2019 8 Les possibilités de contournement des barrières • La croissance externe et le rachat de concurrents en place • l’insertion d’une entreprise dans un secteur très concurrentiel est toujours possible lorsque le taux de croissance est attractif • l’entrée de SONY sur le marché des consoles de jeux dominé par SEGA et NITENDO (en proposant un prix plus bas), ou de Microsoft (diminuer les royalties sur les jeux afin de construire un catalogue important) La menace des produits de substitution Ils remplissent la même fonction que le produit qu’il remplace tout en améliorant les performances , • ces autres produits reposent souvent sur des technologies différentes • la menace est forte lorsque les coûts de changement pour les clients sont faibles • le rapport qualité/prix peut être favorable au changement • e-mail et téléphone, (40% en 2010 selon la Poste, on est aujourd’hui plus proche de 70%), dvd et cassettes vidéo, • L’entreprise menacée peut baisser ses prix, acquérir la nouvelle technologie ou améliorer sa qualité • Stratégie de Microsoft payer des dommages et intérets aux entreprises menaçantes , Le pouvoir de négociation des clients • Ce pouvoir est élevé lorsque les clients sont concentrés • Le pouvoir de négociation se comprend en termes de degré de dépendance • ex les grandes surfaces et leurs centrales d’achat • les constructeurs auto avec les équipementiers 14/01/2019 9 Le pouvoir de négociation des fournisseurs • Tout dépend du degré de concentration du secteur • si les fournisseurs sont peu nombreux ou disposent d ’une taille importante leur pouvoir est fort • ex Transport aérien avec Boeing et Airbus • ex Intel avec sa stratégie d ’implantation dans de nombreux ordinateurs (Intel Inside) • si le secteur est fragmenté le pouvoir est dilué et donc faible • ex : le secteur de la lunetterie où les entreprises les plus importantes représentent 2% du marché Les stratégies des fournisseurs • Pour accroître leur pouvoir, les fournisseurs peuvent racheter leurs concurrents, se grouper… • Maîtriser la distribution des produits sans la détenir en propre : quasi-intégration aval • ex L ’E Benetton qui impose ses prix et les agencements aux différents magasins qu’elle ne possède pas mais dont elle est le fournisseur principal et exclusif • S ’intégrer en aval ex • Nouvelles frontières a ses propres agences • Se différencier par sa qualité, sa technologie, son image de marque pour résister aux pressions des clients • ex les fabricants de sport et leur politique de marque qui imposent leurs conditions aux magasins de sport 27 Le diagnostic interne • Le diagnostic interne comporte principalement : • I - L’étude des facteurs clés de succès • II – La recherche d’avantages concurrentiels et l ’étude de la chaîne de valeur • III - L’étude des compétences distinctives de l ’E qui fondent l’avantage concurrentiel 14/01/2019 10 28 I - Les Facteurs Clés de uploads/Marketing/ partie-i-complete-pdf 1 .pdf