Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

1 La segmentation en B to B L’impact de la segmentation stratégique en B to B s

1 La segmentation en B to B L’impact de la segmentation stratégique en B to B sur la performance de l’entreprise Filière : Master MMCE Réalisé par : EL GOUTABI hanane HAYANI marouane SBAI IDRISSI ibtissam EL MASTAJ el amine ANDRIA MALALA Koloina Encadré par : Mr. BELLMAATI Hicham 2018/2019 2 Sommaire Introduction Partie 1 : la segmentation stratégique en b to b I. Finalités et modalités de la segmentation stratégique II. La démarche de la stratégie de segmentation III. Les différentes stratégies de segmentation Partie 2 : La performance de la stratégie marketing à travers la segmentation stratégique b to b I. La segmentation marketing en b to b II. La distinction entre la segmentation stratégique et marketing III. l’impact de la segmentation stratégique sur la performance marketing en b to b Partie 3 : Etudes de cas : MAROC TELECOM I. Présentation de l’entreprise II. La segmentation b to b de Maroc télécom III. L’impact de la segmentation b to b sur l’entreprise Conclusion 3 INTRODUCTION Depuis une vingtaine d’années, le marketing Business to Business se développe dans les entreprises exerçant sur des marchés professionnels. L’expression "Business to business" est un anglicisme qui désigne « l’ensemble des entreprises fournissant des produits ou des services à d’autres entreprises, administrations ou collectivités locales », en l’abrégeant, on obtient "B to B". Le marketing B to B est donc le marketing des entreprises qui concluent des transactions et vendent à des professionnels : entreprises, artisans, professions libérales, associations…par opposition au marketing de la grande consommation (Business to Consumers) où les acheteurs et les consommateurs sont des individus. Un marché B to B est constitué des professionnels clients actuelles et potentiels auxquels on vend un produit ou un service. Les processus de décision en milieu B to B sont plus complexes à analyser qu’en B to C en raison du nombre plus élevé d’intervenants de nature différente. De plus, le client a souvent un rôle actif en partenariat avec le producteur ou le vendeur pour définir les caractéristiques du produit et des services qui l’accompagnent. Pour ces raisons là et bien d’autres, la segmentation s’avère nécessaire à un moment donné, or, il est primordiale de distinguer entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing(ou mercatique). Apparaît donc la nécessité de découper l’ensemble des activités de la firme en domaines plus ou moins homogènes et indépendants les uns des autres : les domaines d’activité stratégique(DAS). Ceci fait l’objet de la segmentation stratégique, en effet, cette dernière est une phase importante de tout un processus de diagnostic stratégique. Elle occasionne une réflexion active sur les chemins possibles pour améliorer ou retrouver la compétitivité. Le résultat de cette segmentation est déterminant pour la constitution des plans d’action (planification) et l’orientation des décisions d’allocation de ressources (budgets et reporting) ceci fait son intérêt. 4 Tout ceci nous pousse à nous poser la question suivante : Quel est l’impact de la segmentation stratégique en b to b sur la performance de l’entreprise ? Pour y répondre, nous avons décomposé notre rapport en trois parties. En premier lieu, nous avons abordé la segmentation stratégique en B to B. En deuxième lieu, nous traiterons la performance de la stratégie marketing à travers la segmentation stratégique b to b. Enfin, nous avons choisi Maroc Telecom pour mettre en application l’ensemble des éléments analysés dans la partie théorique. 5 Partie 1 : La segmentation stratégique en b to b 6 I. Finalités et modalités de la segmentation stratégique Une seule stratégie puisse être appliquée à toutes les activités de l’entreprise. Si la stratégie peut et doit être considérée comme le libre arbitre de l’entrepreneur, cela revient à donner la possibilité, ou plutôt obliger l’entrepreneur à faire des choix d’allocations de ressources entre plusieurs stratégies alternatives. Mais il n’est pas facile de dégager les éléments objectifs et prospectifs permettant de poser ces choix, que ce soit au niveau des potentiels de ces stratégies, ou de la manière dont l’entreprise va s’organiser. La segmentation stratégique en B to B possède les mêmes principes qu’en B to C, c’est au niveau de la micro-segmentation qu’apparaît la différence entre le Business to business et la grande consommation. - Finalités et les modalités de la segmentation stratégique B to B Concept et finalité : La segmentation stratégique est une pratique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin: - Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents marchés ; - Permettre une analyse concurrentielle pertinente ; - Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S. propres au secteur. L’identification des groupes d’acheteurs-cibles est l’objectif de la démarche de segmentation stratégique qui va décomposer le marché de référence (c'est-à-dire le marché sur lequel l’entreprise veut se démarquer et définir une stratégie de présence) en sous-ensembles homogènes du point de vue des attentes et des comportements d’achat. Cette démarche de segmentation est d’une importance stratégique pour l’entreprise, puisqu’elle conduit à définir son domaine d’activité et à identifier les facteurs clés à maîtriser pour être gagnant dans ces marchés-cibles. La mise en œuvre d’une stratégie de segmentation suppose au départ la définition de la mission de l’entreprise, c’est-à-dire son rôle et sa fonction dans une orientation-marché. Cette description permet d’identifier : 7 • Les clients que l’on veut servir; • Les concurrents directs que l’on va devoir affronter; • Les facteurs clés de succès qu’il faut pouvoir maîtriser; • Les technologies alternatives ou les concurrents indirects à surveiller; Différentes technologies peuvent apporter la même solution recherchée ; Ces technologies évoluent rapidement alors que les besoins génériques restent stables. L’objectif est donc de définir le marché de référence du point de vue de l’acheteur et non pas du point de vue du producteur. Pour atteindre cet objectif, on définira le marché de référence en se référant aux trois questions suivantes : - Quels sont les différents groupes d’acheteurs potentiellement intéressés par le produit? - Quels sont les besoins, les fonctions ou les solutions à rencontrer? - Quelles sont les technologies existantes ou les métiers susceptibles de produire ces fonctions? Tous ces objectifs découlent vers une seule et unique finalité ; à savoir l’amélioration de la création de la valeur, puisque celle-ci offre à la fois un retour sur investissement et un retour d’expérience positif - Le domaine d’activité stratégique : Les DAS sont l’objet de la phase de segmentation stratégique, ce sont des sous- ensembles d’activités d’une entreprise qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des compétences. Ces activités contribuent donc à créer de la valeur de manière suffisamment similaire pour nécessiter une stratégie d’affaires spécifique et cohérente. Par définition, les facteurs clefs de succès sont différents d’un DAS à l’autre. L’évaluation du domaine d’activité stratégique : Chaque domaine d’activité stratégique doit être évalué afin de pouvoir lui appliquer la stratégie adéquate à long et moyen terme. Il existe plusieurs méthodes d’évaluation des DAS basées sur des matrices à savoir MAC KINSEY et ADL. 8 La matrice MAC KINSEY La Matrice Mac Kinsey est plus une grille de réflexion qu’un modèle de comportement stratégique. Elle est à privilégier en B to B puisqu’elle présente plusieurs avantages en adéquation avec se domaine, à savoir : • Le réalisme et l’universalité. • La prise en compte de la capacité et l’identité de l’entreprise (atouts de la firme). • La grande variété des variables qu’elle utilise (ce qui nécessite une parfaite connaissance de l’environnement, de l’activité et des forces et faiblesses de la firme mais complète d’autant son analyse). • La prise en compte de variables qualitatives (culturelles, identitaires) et d’éléments de synergies qui soulignent les interrelations très étroites entre activités au sein du portefeuille d’activité produits, que l’entreprise ne doit pas négliger. • Le passage d’une approche quantitative voir statique (BCG) à une approche plutôt qualitative et dynamique. 9 La matrice ADL : L’ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir du degré de maturité de l’activité et de la position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité. La plus grande qualité de la matrice ADL est qu’elle offre une évaluation qualitative puisqu’elle ne considère pas la compétitivité uniquement sur les prix, ce qui la rend plus proche de la réalité à travers une mesure relative par rapport aux concurrents, aussi, la matrice ADL offre-t-elle une analyse dynamique par l’introduction du cycle de vie. - Les spécificités de la segmentation stratégique B to B : Le Business to Business est caractérisé par le nombre des d’activités qu’il concerne et par la complexité de son radicalement différent de celui de la grande consommation. Il existe donc des caractéristiques spécifiques à la segmentation stratégique en B to B selon les différents d’activités de celui-ci. Les biens industriels, dans leur acception la plus large, comprennent l’ensemble des produits et services, fabriqués et Vendus par des entreprises à d’autres entreprises : industriels, organismes ou professionnels. C’est l’une des différences majeures avec le secteur de la grande consommation, en effet, cette différence réside dans la nature très diversifiée des uploads/Marketing/ rapport-segmentaion-b-to-b.pdf