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La gestion des relations client: Impact sur l'entreprise et le marketing Market

La gestion des relations client: Impact sur l'entreprise et le marketing Marketing des services (MRK-65900) Travail remis à: M. Michel Zins Par: Benjamin Mucci (benjamin@mucci.ca) http://benjamin.mucci.ca/ Université Laval Décembre 2001 Table des matières TABLE DES MATIÈRES............................................................................................................................................II TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX..................................................................................................................II INTRODUCTION..........................................................................................................................................................1 DU MIXE MARKETING, AU MARKETING RELATIONNEL, À LA GESTION DES RELATIONS CLIENT (CRM)............................................................................................................................................................. 2 LE CALCUL DE LA VALEUR À VIE ET LA CRÉATION DE VALEUR............................................................5 QUALITÉ DES SERVICES, SATISFACTION ET LOYAUTÉ.............................................................................. 7 LES TROIS PRINCIPAUX ASPECTS PERMETTANT DE RENCONTRER LES ATTENTES DU CLIENT 8 PERSONNALISATION DE L'OFFRE................................................................................................................................10 RELATION PERSONNALISÉE........................................................................................................................................11 SERVICE ET SUPPORT APRÈS-VENTE.......................................................................................................................... 12 ACCESSIBILITÉ DE L'ENTREPRISE....................................................................................................................13 LES ASPECTS TECHNOLOGIQUES ET MANAGERIALS AU CRM............................................................. 13 L'ACQUISITION ET LA GESTION DE L'INFORMATION ..................................................................................................13 LE JUGEMENT MANAGÉRIAL ..................................................................................................................................... 14 CONCLUSION.............................................................................................................................................................14 BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................................................15 Table des figures et tableaux FIGURE 1 : THE MARKETING STRATEGY CONTINUUM : SOME IMPLICATIONS ................................2 FIGURE 2: TYPE DE PROJET PRIORISÉ PAR LES CIO.................................................................................... 3 FIGURE 3: LES 5 LEVIERS DE LA CRÉATION DE VALEUR............................................................................6 FIGURE 4: THREE DISTINCT AREAS OF FOCUS FOR CUSTOMER............................................................. 8 FIGURE 5: CARACTÉRISTIQUES DE L'ENVIRONNEMENT AYANT PARTICIPÉ À LA PERSONNALISATION DE MASSE.........................................................................................................................10 FIGURE 6: LES POINTS DE CONTACT ENTRE L'ENTREPRISE ET LE CLIENT......................................13 TABLEAU 1: LES 10 PRINCIPES CLÉS DU CRM................................................................................................. 5 Introduction Dans un monde où la compétition s’établit non pas uniquement sur le plan local mais également à un niveau mondial, où la majorité des marchés sont saturés, où les produits passent de plus en plus au stade de commodité, les entreprises se doivent de développer des avantages concurrentiels défendables qui leur permettront d'évoluer avec succès dans un environnement toujours de plus en plus hostile. À cet égard, le passage du marketing de l'offre au marketing de la demande s’avère nécessaire et implique une série de changements dans la façon d'aborder le client. En effet, les consommateurs aujourd'hui habitués à avoir le choix et l’accès à des produits de qualité portent une attention grandissante à des aspects autrefois relégués au second plan. Lors de son processus d’achat, le consommateur recherche des aspects comme le plaisir, la sécurité, la considération, la personnalisation et la convivialité. Ces nouveaux critères obligent les entreprises à mettre en place les processus nécessaires à la rencontre de ces attentes. C'est ce qui explique l'implantation accélérée de solutions visant la Gestion des Relations Client ou la Customer Relationship Management (CRM). Le présent article se veut une revue de littérature visant à présenter l'implication de cette philosophie de gestion au niveau de l'entreprise. On abordera l'impact de la Gestion des Relations Client sur la définition du marketing et sur les stratégies d'entreprise. On s'assurera également de situer celle-ci dans son rôle stratégique et non pas comme une solution informatique. On abordera le concept de valeur à vie (lifetime value) du consommateur, concept central à la CRM ainsi que les leviers disponibles à l'entreprise afin d'influencer celle-ci. L'analyse des leviers nous conduira à comprendre le rôle primordial du triangle "qualité des services, satisfaction et loyauté". On verra par la suite les aspects que peut influencer la CRM afin de rencontrer les attentes des consommateurs. Nous terminerons en abordant l'importance de l'accessibilité de l'entreprise dans un contexte de stratégie CRM ainsi que les technologies d'acquisition et de gestion de l'information et l'importance du jugement managérial. Il faut situer le contenu de cet article comme un survol de l'implication d'une stratégie CRM sur l'entreprise et ses ressources marketing. 1 Du mixe marketing, au marketing relationnel, à la gestion des relations client (CRM) "Une augmentation de 5 % au niveau du taux de rétention de la clientèle peut impliquer une augmentation de 60 % des profits sur une période de 5 ans". C'est le constat de plusieurs études réalisées par Reichheld et Sasser1 à la fin des années 80. Il n'en fallait pas plus pour que la gestion des relations clients non seulement suscite l'intérêt dans le monde du marketing, mais remette en question le paradigme des 4 P du mixe marketing. En effet, depuis l'introduction des 4P dans les années soixante, aucun autre modèle n'a su le déloger. Par contre, depuis le début des années 90 plusieurs auteurs semblent remettre en cause l'absence de la notion de service de ce modèle2. L'émergence du marketing des services et du marketing industriel dans les années 70 a participé grandement à la prise de conscience que l'on devait non seulement considérer le mixe marketing, mais aussi les relations clients. C'est ainsi que le concept de marketing relationnel a commencé à attirer l'attention des chercheurs. Tour à tour Philip Kotler, Thomas Kuhn, Frederick Webster, pour ne nommer que ceux-là, sont venus à la conclusion que la tendance observée dans les secteurs du marketing industriel et des services se généraliserait à tous les secteurs du marketing. À mesure que les besoins consommateurs deviennent de plus en plus sophistiqués et que les produits passent au stade de commodité, le service devient une préoccupation majeure3. Cette prise de conscience explique les modifications observées au niveau des processus d'affaires et plus particulièrement au niveau de la conception même du marketing. En effet, on dénote un accroissement au niveau des stratégies marketing orientées vers l'aspect relationnel plutôt que vers l'aspect transactionnel. La Figure 1 : The Marketing Strategy Continuum : Some Implications , présente les principales implications de ce changement de paradigme. On Figure 1 : The Marketing Strategy Continuum : Some Implications 2 comprendra que l'importance grandissante accordée à la qualité des services, et ce même pour les entreprises de produits, requièrent des processus et des outils qui permettent une meilleure gestion des services. Pour ne citer que Grönroos, "…every firm, irrespective of whether it is a service firm by today’s definition or a manufacturer of goods, has to learn how to cope with the new competition of the service economy"4. C'est ainsi que la gestion des relations client (CRM) a fait son chemin au sein des entreprises. Depuis 1998, la CRM est devenue une priorité pour plusieurs entreprises. Comme le démontre une étude réalisée par la revue CIO Insight (Figure 2), l'implantation d'infrastructures technologiques destinées à la gestion CRM arrive troisième en importance et ce, autant dans les entreprises de taille moyenne et que de grande taille. Figure 2: Type de projet priorisé par les CIO5 Les infrastructures technologiques sont essentielles à la mise sur pied d'une stratégie CRM. Par contre, il est primordial de comprendre que la CRM n'est pas qu'une question de logiciels et d'infrastructures technologiques. Aux dires de Liz Shahnam, analyste CRM au META Group, la CRM serait "a buzzword that's really not so new. What's new is the technology is allowing us to do what we could do at the turn of the century with the neighborhood grocer. He had few enough customers and enough brainpower to keep track of everyone's preferences. Technology has 3 allowed us to go back to the future to this model."6. Cette réflexion nous permet d'insister sur le fait que l'implantation de la CRM se doit de débuter par l'établissement d'une vision stratégique qui guidera le processus d'implantation, ainsi que par l'adoption d'attitudes et de comportements conséquents. De ce fait, on définirait la CRM comme une stratégie globale qui vise à maximiser l'utilisation des ressources, compétences et outils disponibles dans la poursuite de la compréhension, de l'anticipation et de la réponse aux besoins des clients actuels et potentiels via une gestion et un partage optimal de l'information dans une optique de maximisation de la profitabilité. Suite à cette définition générale, il est important de s'intéresser à ce que représente la CRM pour l'entreprise et quels buts l'on doit poursuivre lors de son implantation. La CRM est:7: - Une stratégie d'entreprise visant à atteindre une croissance profitable. - Un avantage concurrentiel défendable et une compétence d'entreprise. - Un outil essentiel à l'amélioration des performances au niveau de l'acquisition, de la rétention et de la gestion des relations clientèles. - Une nécessité à toute entreprise peu importe qu'elle vende des produits ou des services à des consommateurs ou à des entreprises. Les objectifs de l'implantation d'une stratégie CRM sont: - D' augmenter la valeur à vie de la relation client. - D'optimiser l'efficience du marketing, du processus de ventes et du service auprès de la clientèle cible. - De maximiser la valeur des dépenses du consommateur dans un objectif de gain mutuel entre l'entreprise et le client. Évidemment, on comprendra l'ampleur des implications liées à l'implantation de cette approche. Il s'agit dans certains cas de totalement transformer l’organisation de l'entreprise et la façon de conduire ses affaires avec les clients8. 4 Le calcul de la valeur à vie et la création de valeur9 Avant de poursuivre sur les concepts et outils généralement utilisés, il est important de s'attarder quelques instants sur une notion fondamentale qui est à la base du concept de CRM, soit la valeur à vie du consommateur et par extension à la valeur du capital client. Valoris Abram Hawkes10 classifie les valeurs du capital client selon trois types: • La valeur historique : Valeur totale de l'ensemble des transactions effectuées entre un client et une entreprise par le uploads/Marketing/crm-011207 1 .pdf