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L’ANALYSE DE MARCHÉ Présentée par : Soukaina jilad Fatima zahra elgoual Sabah r

L’ANALYSE DE MARCHÉ Présentée par : Soukaina jilad Fatima zahra elgoual Sabah ramdani En cadrent par: Madamme: kamar laaz 1.INTRODUCTIO 2.SITUATION DE Marché 3.DéFINIR le produit 4.ADAPTER LES MODéLes d’analyse stratégique 5. LE PAYSAGE CONCURRENTIEL 6.POSITIONNEMENT DE PRODUIT 7. des stratégies sommaire Une analyse de marché fournit des informations sur le secteur, les clients, les concurrents et la portée d’un marché. De plus, vous pouvez déterminer la relation entre produit et demande pour un produit ou un service spécifique. En se référant à ces informations, vous pouvez prendre des décisions plus éclairées concernant les stratégies marketing possibles. Les matrices stratégiques ont comme objectif de positionner les activités de l'entreprise ou ses produits sur leur marché il –y ’a la matrice: bcg, adl, makinsey 1.Introduction le marché est défini comme le lieu de rencontre des vendeurs et des acheteurs de biens et de services où, de la confrontation entre l'offre et de la demande, va naître le prix d'échange La situation de marché change en fonction de la croissance démographique et de la variation de la valeur des devises à mesuree que la valeur des devises augment et que la croissance change chaque fois que la situation de marché change d’un cas à l’autre 2.Situation de marché un produit est un bien qui résulte d'un processus de production. Par exemple, une voiture par une chaîne industrielle. Le produit peut aussi se rapporter à un placement financier et aux revenus provenant de la détention de titres, ou encore à ce qui résulte du travail. 3.Le produit La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, elle permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Stratégique Business Unit - en anglais). Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale. 4.Matrice BCG La matrice du BCG. Le taux de croissance est à modifier en fonction de celui du secteur d'activité. La matrice a été créée avec Fancy BCG Matrix  hypothèses La matrice BCG repose sur trois hypothèses : Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie : Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie). Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie). Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience. L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé. Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes. Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité. Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre. Croissance Vedette Dilemme Stagnation Vache à lait Poids Mort Leader Suiveur La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative : Vedette (ou Étoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de liquidité pour continuer la croissance (ex : les Smartphones pour Samsung). Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisition d'une bonne part de marché relative afin de ne pas devenir des poids morts (ex : Free mobile dans le portefeuille d'activités d'Iliad) . Poids mort : part de marché relative faible sur un marché en faible croissance. Faible potentiel de développement, peu consommateur de capitaux, ne dégage pas de flux financiers stables, faible rentabilité voire nulle ou négative (ex : "Ma ligne Visio", offre visiophonie dans le portefeuille d'activités de France Telecom). Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvestis intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Free box dans le portefeuille d'activités d'Iliad). Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company, où chaque DAS (Domaine d'activité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché (pour l'entreprise devant prendre une décision) et la position concurrentielle. 5.Matrice MACKINSEY Explication du graphe La zone bleue correspond au cas où l’attrait du secteur et les compétences de l’entreprise sont importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance. La zone verte représente des situations d’attrait moyen. La règle est le statu quo. La zone jaune (ou bleue pâle) représente des situations de peu d’intérêt. Il faut alors probablement récolter avant d’abandonner. La surface des cercles est proportionnelle à la taille du secteur, et la partie colorée représente la part de marché de l’entreprise. Les flèches représentent la position attendue de chaque DAS à moyen terme (3- 5ans). La Matrice McKinsey donne des réponses stratégiques générales mais ne donne pas de stratégie marketing. Enfin, la matrice McKinsey doit être considérée comme un outil pédagogique et surtout pas comme un cadre de résolution des études de cas proposés dans les épreuves de sélection d'entrée dans les cabinets de conseil La matrice ADL, matrice de Arthur D. Little est une matrice de gestion de portefeuille. Cette matrice se base sur deux variables: • L’attrait du DAS (domaine d'activité stratégique) : Dimension fondée sur les phases du cycle de vie avec l’intégration du taux de croissance du secteur (pour mesurer les besoins financiers des activités) • La position concurrentielle: Dimension qui permet d’apprécier qualitativement les positions des concurrents. Le lien dans les références permet de visualiser le tableau de la matrice ADL. 6.Matrice ADL Enjeux de la matrice ADL Il est parfois difficile d'identifier correctement à quelle étape se trouve un secteur d'activité économique. On peut, par exemple, se demander quels critères doivent être employés pour déterminer à quelle étape se trouve le cycle de vie d'un secteur d'activité économique particulier. De plus, la concurrence peut avoir un impact sur le cycle de vie d'un secteur, par exemple en faisant entrer dans le marché un produit qui le redynamise. Structure de la matrice ADL La matrice ADL positionne l'entreprise par rapport aux deux critères retenus. Le degré de maturité de l'activité est fondé sur le cycle de vie du marché (démarrage, croissance, maturité, déclin) et la position concurrentielle de l'entreprise mesure la force relative de l'entreprise par rapport à ses concurrents (Marginal défavorable, favorable, fort, dominant). Démarche d'utilisation de la matrice ADL 4 groupes se dégagent de cette matrice : ole développement naturel : l'entreprise occupe une position de leader sur un marché en croissance. o le développement sélectif : l'entreprise occupe une position de challenger sur un marché qui ne croît plus. o la réorientation : l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance. ol'abandon : l'entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît plus. 7.Le paysage concurrentiel Le paysage concurrentiel est un outil d'analyse commerciale qui identifie les concurrents pour aider à comprendre leur vision, leurs valeur Le positionnement produit: Le positionnement de votre produit s'inscrit dans la stratégie qui vise à trouver comment vous allez le commercialiser auprès de vos différents segments. Le positionnement produit permet d'identifier les avantages offerts par votre produit ou service à chaque segment de marché. 8.Stratégie de positionnement du produit  segmentation: est un procédé stratégique qui consiste à découper un marché en segments. Chaque segment est composé de consommateurs ayant des caractéristiques communes comme des caractéristiques socio-démographiques, une habitude d'achat ou encore des problématiques 9.D’autres stratégies de positionnement Du produit Le siblage le siblage : est une pratique de stratégie marketing qui consiste à identifier et à choisir les individus les plus à même à acheter un service ou un produit spécifique. Le ciblage intervient après la segmentation du marché. Une fois choisie, tous les efforts de marketing seront centrés sur la cible pour lui vendre le produit ou le service en question. uploads/Marketing/les-matrices2 1 .pdf