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Business School W O R K I N G P A P E R S E R I E S IPAG working papers are cir

Business School W O R K I N G P A P E R S E R I E S IPAG working papers are circulated for discussion and comments only. They have not been peer-reviewed and may not be reproduced without permission of the authors. Working Paper 2014-323 Pouvoir et leadership dans les canaux de distribution : la logistique face aux jeux des acteurs Virginie Noireaux Carole Poirel http://www.ipag.fr/fr/accueil/la-recherche/publications-WP.html IPAG Business School 184, Boulevard Saint-Germain 75006 Paris France 1 Pouvoir et leadership dans les canaux de distribution : la logistique face aux jeux des acteurs Virginie Noireaux Carole Poirel Résumé Le pouvoir est une notion clef de l’analyse des canaux de distribution. Or, plusieurs chercheurs du CRET-LOG l’ont mobilisé pour appréhender les jeux d’acteurs et en particulier les relations logistiques entre industrie et commerce. Cet article se propose de rendre compte de leurs travaux concernant l’opérationnalisation des sources de pouvoir, les différents types de leadership et les modalités stratégiques de résistance. Abstract Power is a key concept when analysing the distribution channels. Several CRET-LOG members have used it in order to understand the interplay of actors and the logistics relationships between industry and retailing. This article presents their works on the understanding and implementation of the power sources, the exercise of power, and the strategy of resistance. Post Print : Management & Avenir, 2009/4, n°24. Pour acheminer des biens du producteur au consommateur, une séquence d’institutions est nécessaire, au sein de laquelle se posent notamment des questions de coûts, de croissance et de stratégies. Comment industriels et distributeurs font-ils pour aborder et régler ensemble ces questions et faire fonctionner le canal de distribution dans les meilleures conditions possibles ? Car, on perçoit bien que si le canal oblige tout un chacun à un minimum de coopération sinon de coordination, il n’annihile pas pour autant - et peut-être même les exacerbe-t-il ? - tous les enjeux de pouvoir et de leadership. Qui fixe les règles ? Comment ? Selon quelle légitimité ? Avec quelles limites ? Au printemps 2008, avant que la crise bancaire éclate et que la crise économique se généralise au monde occidental, la baisse du pouvoir d’achat était déjà un sujet de débat auquel le 2 canal n’était guère étranger. Les questions portaient alors sur la hausse des prix et les acteurs susceptibles d’en être à l’origine. Ces questions n’ont pas manqué de rappeler les responsabilités de ceux qui exercent le pouvoir dans les canaux de distribution. Or, d’après un sondage effectué en mai 2008, les français étaient plutôt partagés : si 40% d’entre eux attribuaient la responsabilité de la hausse des prix aux grandes surfaces, 44% considéraient les industriels comme les plus fautifs. Comment définir le pouvoir ? C’est en effet un concept polymorphe que les théoriciens du canal de distribution ont commencé à mobiliser dès la fin des années 1960 (Stern, 1969) pour expliquer que les comportements d’acteurs ne dépendaient pas seulement de la variable économique de coût. Il est fréquemment fait appel à la définition de Dahl (1971) pour qui le pouvoir d’un acteur A sur un acteur B n’est autre que la capacité de A d’amener B à faire quelque chose qu’il n’aurait pas fait autrement. La relation entre A et B est donc, inégale mais cependant réciproque (March, 1955 ; Crozier et Friedberg, 1977) : tous les acteurs ont du pouvoir mais certains en ont plus que d’autres ! El-Ansary et Stern (1972) ont été parmi les premiers à appliquer le concept au canal, indiquant que le pouvoir de A est sa capacité à maîtriser les variables de décisions relatives à la stratégie marketing de B, situé à un niveau du canal différent du sien. Le pouvoir prend naturellement diverses formes selon les situations. Il s’apparente à la domination quand A fait appel à la contrainte pour imposer sa volonté à B. Il peut être aussi autorité lorsque B s’incline par crainte ou par respect, sans que A ait recours à la force. Rappelons que pour Weber (1971), avoir de l’autorité, c’est faire observer volontairement ses ordres en s’appuyant sur les règles de droit, les traditions ou des qualités charismatiques. Il y a également l’influence, qui se présente comme un pouvoir non hiérarchique de A, fondé sur la persuasion et la séduction, voire la manipulation, mais tout autant capable d’entraîner un changement d’attitudes, d’opinions ou de façon d’agir chez B. Comment différencier maintenant pouvoir et leadership ? Pour nous, le leadership est un anglicisme synonyme d’exercice du pouvoir qu’il s’agisse de domination, d’autorité ou d’influence. Dans le même ordre d’idées, le leader est le détenteur d’un avantage de pouvoir. Cet article se propose de rendre compte de différentes contributions de chercheurs du CRET- LOG, autour de trois principales problématiques qui seront successivement développées par la suite. Une première problématique est relative aux sources de pouvoir. C’est effectivement en identifiant les sources qu’il est possible de repérer celui qui exerce le pouvoir et celui qui le subit, mais cette identification du leader pose des problèmes méthodologiques délicats. Bonet (1999) et Poirel (2003) ont tenté de les dépasser en recherchant des mesures appropriées : la première en s’appuyant sur les travaux de French et Raven (1959), la deuxième en utilisant les 3 apports de la stratégie d’entreprise et plus particulièrement le concept de pouvoir de négociation développé par Porter (1982, 1986). Une deuxième problématique considère le mode d’exercice du pouvoir et ses répercussions sur le degré de satisfaction des membres vis-à-vis du leader ainsi que sur le climat général du canal plus ou moins favorable aux transactions et au développement de la coopération (Mallen, 1964 ; Schul, Pride et Little, 1983). Alors que la plupart des recherches se focalisent sur les aspects marketing, c’est à la dimension logistique que s’est consacré Paché seul (1999, 2002) ou en collaboration (Filser et Paché, 2008) dans plusieurs articles et ouvrages. En abordant la logistique dans une perspective sociopolitique à travers le jeu des acteurs, cet auteur offre ainsi une alternative à l’approche économique, traditionnelle et rationaliste, dont la recherche opérationnelle constitue la figure de proue. Egalement affiliée au CRET-LOG, Noireaux (2006) a montré combien il était important pour le canal, que le leader soit reconnu et légitimé dans ses fonctions par ses coéchangistes. La gestion des déchets industriels qu’elle a choisi d’étudier en tant que canal de distribution inversée, requiert de la part des leaders (en l’occurrence, les groupes d’élimination) une certaine habileté dans l’exercice de leur pouvoir ainsi qu’un certain degré d’innovation organisationnelle, pour que les producteurs cessent d’adopter des comportements d’évitement et qu’ils adhèrent au projet écologique. Une troisième et dernière problématique concerne la portée du pouvoir et la façon dont ceux qui le subissent, y réagissent. Sont-ils dans l’acceptation et la soumission ou bien dans le refus et la résistance ? Ces questions, qui ne sont pas neuves au demeurant, laissent entendre que le pouvoir n’est pas une structure relationnelle figée mais bien au contraire, capable d’évoluer et de faire évoluer avec elle, le canal dans son entier. Cette dynamique du pouvoir est sous- tendue par des stratégies d’acteurs que Poirel (2003, 2008) s’est proposé d’analyser dans le cadre de la distribution du livre en France. Les résultats de ses recherches ont montré que les stratégies de résistance n’étaient pas réservées aux acteurs du commerce les plus importants en termes économiques mais que d’autres intervenants, de taille modeste mais porteur d’un projet comportant une dimension culturelle affirmée, trouvaient leurs propres modalités stratégiques pour résister au pouvoir de leurs fournisseurs. 4 1 - Les origines du pouvoir ou comment mesurer le pouvoir ? S’interroger sur les origines est une question importante qui permet de comprendre les ressorts du pouvoir mais également de localiser les leaders dans le canal. Pourtant, cette question se heurte à un problème méthodologique lié à la mesure du pouvoir. En effet, de nombreuses recherches consacrées au canal de distribution ont montré que le pouvoir de A sur B était perçu par B quand il reposait sur la sanction. En revanche, il n’est pas perçu par B quand il s’appuie sur l’expertise (Hunt et Nevin, 1974 ; Etgar, 1978 ; Lusch et Brown, 1982). Pour Lusch et Brown (1982), ce paradoxe tient au fait que l’emploi de sources non coercitives comme l’expertise jouent dans le sens de l’adhésion de B aux normes et valeurs de A, le processus de socialisation à l’œuvre donnant à B le sentiment d’agir en toute indépendance, sans avoir conscience du pouvoir qu’il subit. Si cette explication est convaincante, les résultats demeurent : le pouvoir perçu est différent du pouvoir réel. Autrement dit, A dispose d’un pouvoir sur B quand B pense que A exerce effectivement un pouvoir sur lui, et ce, même indépendamment des sources et des instruments inhérents au pouvoir de A (March, 1955). En d’autres termes, un acteur considéré comme puissant est puissant quelles que soient ses sources réelles de pouvoir. Dans ces conditions, ne faudrait-il pas considérer la perception du pouvoir comme une nouvelle source de pouvoir ? Suivant Filser (1989), les problèmes de mesure uploads/Politique/ re-fe-rence-11 1 .pdf