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© École de Paris du management - 94 bd du Montparnasse - 75014 Paris Tél : 01 42 79 40 80 - Fax : 01 43 21 56 84 - email : ecopar@paris.ensmp.fr - http://www.ecole.org 1 http://www.ecole.org UNE MÉTHODE POUR ÉVALUER LES PROJETS D’INNOVATION par Bernard MONNIER Monnier Innovation Management Alain BELLAICHE Crédit Agricole Bertrand SCACHE Aérial Séance du 14 avril 2010 Compte rendu rédigé par Élisabeth Bourguinat En bref Comment évaluer une innovation ? Comment savoir si elle justifie de mettre en œuvre les moyens d’exploration et de développement nécessaires ? Bernard Monnier a développé la méthode MIM©, qui permet de mesurer le potentiel d’une offre technologique ou de service, d’évaluer la capacité d’innovation d’une entreprise ou encore de valoriser les travaux de recherche et le portefeuille de brevets. Cette méthode peut s’appliquer dans les services, à des innovations n’ayant pas, ou peu, de lien avec la recherche. Les orateurs expliqueront comment ils l’ont utilisée pour évaluer les idées innovantes émergeant au sein des Caisses Régionales du Crédit Agricole, afin de leur apporter un soutien fédéral, mais aussi de définir un plan d’incubation adapté. La méthode incite à anticiper les actions indispensables au succès d’une innovation sur le marché, et favorise le travail en équipe-projet rassemblant toutes les compétences clefs dans un contexte d’innovation ouverte. L’Association des Amis de l’École de Paris du management organise des débats et en diffuse des comptes rendus ; les idées restant de la seule responsabilité de leurs auteurs. Elle peut également diffuser les commentaires que suscitent ces documents. Séminaire Ressources Technologiques et Innovation organisé grâce aux parrains de l’École de Paris : Algoé2 Alstom ANRT AREVA2 Cabinet Regimbeau1 CEA Chaire “management de l’innovation” de l’École polytechnique Chaire “management multiculturel et performances de l’entreprise” (Renault-X-HEC) Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris CNES Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables Crédit Agricole SA Danone Deloitte École des mines de Paris EDF ESCP Europe Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme Fondation Crédit Coopératif Fondation Roger Godino France Télécom FVA Management Groupe ESSEC HRA Pharma IBM IDRH IdVectoR1 La Poste Lafarge Ministère de l’Industrie, direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services OCP SA Paris-Ile de France Capitale Economique PSA Peugeot Citroën Reims Management School Renault Saint-Gobain Schneider Electric Industries SNCF1 Thales Total Wight Consulting2 Ylios 1 pour le séminaire Ressources Technologiques et Innovation 2 pour le séminaire Vie des Affaires (liste au 1er septembre 2010) © École de Paris du management - 94 bd du Montparnasse - 75014 Paris Tél : 01 42 79 40 80 - Fax : 01 43 21 56 84 - email : ecopar@paris.ensmp.fr - http://www.ecole.org 2 Ont participé : A. Bastin (EFQM), É. Baudras (SNCF), É. Bourguinat (rédactrice indépendante), C. Carbonnaux, C. Chassery (Institut IBP), V. Cornetet (Mov’eolab/Sopemea), M. Delanoue (CNES), C. Dubois (R&D Consultants), T. Duval, J.-L. Fages (Michelin), É.-P. Gallié (INRI), T. Gidel (UTC), J. Girard (École des Mines), T. Hernandez (3R), L. Hervé (SNCF), Y. Jouot (MEIE / DGCIS), A. Julien (Reims Management School), J.-N. Lhuillier (BB&J Consulting), G. Piat (EDF R&D – CREATEAM), C. Riveline (École des mines de Paris), C. Roche (Groupe ISEN), F. Romao (Sagem Wireless), F. Romon (UTC), J.-P. Schmitt (CNAM), V. Sincholle (Thales), P. Souplet (Université Paris X – Nanterre), E. Spitz (Thales), V. Tossan (EDC), T. Weil (Mines ParisTech), F. Weill (École de Paris du management). © École de Paris du management - 94 bd du Montparnasse - 75014 Paris Tél : 01 42 79 40 80 - Fax : 01 43 21 56 84 - email : ecopar@paris.ensmp.fr - http://www.ecole.org 3 EXPOSÉ de Bernard MONNIER Après une vingtaine d’années au département de R&D de Thales Air Defence, dans le domaine du traitement du signal et de l’image radar, j’ai souhaité faire évoluer ma carrière vers la seconde composante de l’innovation que représente le marketing : j’ai effectué un MBA et je suis devenu responsable des achats du centre de recherche du Groupe. Cette fonction tournée vers la relation clients fournisseurs me paraissait intéressante, car les grands industriels comme Thales ont de plus en plus besoin de nouer avec leurs fournisseurs des partenariats stratégiques orientés vers l’innovation. Lorsqu’ils doivent réaliser un projet pour un client, ils mobilisent non seulement leurs ressources internes mais aussi les ressources externes qu’ils trouvent dans des PME innovantes ou dans des start-ups. Je me suis cependant heurté à une difficulté : comment évaluer, de façon objective, la capacité d’innovation d’une entreprise ? C’est ce qui m’a conduit à élaborer l’outil MIM, que je vais vous présenter aujourd’hui. D’abord destiné à évaluer le potentiel d’innovation des fournisseurs, je l’ai ensuite décliné en plusieurs autres applications. Trier les idées Il y a quelques années encore, il était difficile de s’entendre sur le sens du mot innovation. Aujourd’hui, tout le monde est à peu près d’accord pour considérer que l’innovation, qui peut porter sur un produit, un service, une technique, un processus ou encore une organisation, suppose à la fois un caractère de nouveauté et le fait que cette idée nouvelle trouve un marché. Il n’y a pas d’innovation sans rencontre entre une offre et une demande. Le problème principal que pose le mangement de l’innovation n’est pas tant la génération d’idées nouvelles, que leur tri : les idées sont souvent nombreuses et on ne dispose généralement pas d’un budget permettant de les développer toutes. Or, les paramètres à prendre en compte pour évaluer l’intérêt d’une innovation sont multiples et relèvent de fonctions diverses au sein de l’entreprise : la R&D, le marketing, la stratégie, la finance, la production, les achats, etc. Seule une démarche collaborative est susceptible de faire converger les avis de ces différents acteurs sur le choix des projets innovants à financer. Pour cela, il est nécessaire de fédérer ces différentes communautés, et en particulier les communautés techniques et business, qui souvent ne se parlent pas beaucoup et n’ont d’ailleurs pas le même langage. C’est à cet enjeu que cherche à répondre l’outil MIM : parvenir à une évaluation commune de la valeur d’une innovation. On parlera alors de niveaux d’innovation d’un projet d’offre de produit et/ou de service. Il n’est en revanche pas destiné à apprécier les risques techniques et commerciaux liés à l’innovation envisagée. Cette évaluation est indispensable mais elle doit être conduite séparément car, pour un même projet, des décideurs différents peuvent être prêts à assumer des risques plus ou moins importants. Par ailleurs, il existe déjà de nombreux outils opérationnels pour évaluer les risques. Présentation de l’outil L’outil MIM se présente comme un graphe reposant sur deux axes : l’axe de la demande en abscisse, et l’axe de l’offre, c’est-à-dire de la technique et/ou du service proposés, en ordonnée. À partir de ces deux axes, j’ai dessiné 9 cases puis déterminé sept niveaux d’innovation, matérialisés chacun par une ou deux cases. Le niveau 1 occupe la case située en bas à gauche. Le niveau 2, les deux cases juste au-dessus. Le niveau 3, les deux cases à droite de la première. Les niveaux 4 et 5 occupent respectivement la case du milieu du tableau et celle qui est juste au-dessus. Le niveau 6 est situé dans la colonne de droite, sur la case du milieu. Le niveau 7 correspond à la case située tout en haut à droite. © École de Paris du management - 94 bd du Montparnasse - 75014 Paris Tél : 01 42 79 40 80 - Fax : 01 43 21 56 84 - email : ecopar@paris.ensmp.fr - http://www.ecole.org 4 Sept niveaux d’innovation Au niveau 1, la demande n’est pas très clairement établie, et l’offre n’est pas encore bien construite. C’est le stade de l’idée, le début d’un projet innovant (start). Si l’on envisage une innovation de rupture, on ne sait pas encore si l’offre répondra aux nouveaux usages que l’on a pu imaginer. Au niveau 2, on a fait évoluer l’offre, elle a gagné en maturité mais on ne sait toujours pas si l’idée rencontrera un marché porteur (techno push). Au niveau 3, on a identifié clairement un marché majeur qui pourrait être extrêmement profitable, mais on ne sait pas comment construire l’offre qui répondrait à cette demande (market pull). Le niveau 4 est celui de l’innovation naissante : on a identifié une vraie demande et on dispose d’un produit pour y répondre. Au niveau 5, on est peut-être allé un peu au-delà de ce qui était nécessaire sur le plan technique, mais de ce fait, on dispose d’une offre très solide. Au niveau 6, la demande est très forte, les marges sont conséquentes et l’on dispose d’une offre pour laquelle on n’a pas mobilisé énormément de ressources. L’innovation va permettre de générer beaucoup de revenus pour l’entreprise et il s’agit donc d’une très bonne position. Le niveau 7 représente la situation optimale, où l’offre est très solide et la demande très forte : les résultats sont excellents tant au niveau de la R&D que du marketing et des ventes. La croissance sera au rendez-vous. Huit paramètres Pour déterminer la position du uploads/Science et Technologie/ rt140410.pdf