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Choix stratégiques Chapitre 9 L’innovation et l’entrepreneuriat Objectifs Après

Choix stratégiques Chapitre 9 L’innovation et l’entrepreneuriat Objectifs Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de : ●Comprendre les principaux dilemmes liés à l’innovation : proposer des technologies ou répondre aux marchés, développer des produits ou développer des procédés et lancer une nouvelle technologie ou élaborer un nouveau modèle économique. ●Anticiper et éventuellement inﬂuencer la diffusion des innovations. ●Décider s’il est opportun d’être le premier entrant sur un marché et déﬁnir de quelle manière les concurrents établis peuvent répondre à un nouvel entrant innovant. ●Décrire les déﬁs auxquels les entrepreneurs sont confrontés à chaque phase du développement de leur entreprise. ●Comprendre les impératifs et les spéciﬁcités des entrepreneurs sociaux lorsqu’ils créent de nouvelles organisations aﬁn de répondre à des problèmes de société. 9 9 9 9. . . .1 1 1 1 Introduction L’innovation et l’entrepreneuriat sont des moteurs fondamentaux de l’économie. Steve Jobs est un entrepreneur technologique dont la créativité dans les ordina- teurs, l’électronique grand public et le cinéma d’animation l’a conduit à fonder Apple et à faire de Pixar un des leaders mondiaux de l’industrie du divertissement. Xavier Niel a fondé Free, dont les innovations successives ont révolutionné Inter- net en France (voir l’illustration 6.2). Le Prix Nobel Muhammad Yunus est un entrepreneur social et un innovateur, pionnier du microcrédit – des prêts de faible montant accordés à des entrepreneurs trop pauvres pour s’adresser à des banques classiques – et le fondateur de la banque Grameen au Bangladesh. Ce chapitre est consacré à l’innovation, qu’elle soit conduite par un entrepre- neur indépendant ou générée par les membres d’une organisation déjà établie. Comme nous l’avons vu dans le chapitre 6, l’innovation constitue un aspect essentiel des stratégies concurrentielles, dont elle peut établir ou au contraire mettre en cause la pérennité. C’est également l’une des voies de développement 392 PARTIE 2 • LES CHOIX STRATÉGIQUES présentées dans le chapitre 7. Pour sa part, l’entrepreneuriat est à l’origine de tou- tes les entreprises. L’innovation et l’entrepreneuriat sont liés par le même souci de créativité, qu’il s’agisse d’élaborer de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux procédés ou de nouvelles organisations. Pour les entreprises privées confrontées à un environnement concurrentiel, l’innovation est souvent une condition de survie. Pour les organisations de service public, la pression budgé- taire et les exigences croissantes des usagers imposent des innovations toujours plus nombreuses, voire des formes particulières d’entrepreneuriat. Deux thèmes structurent l’ensemble du chapitre. Le premier est la chronologie. En termes d’innovation, vaut-il mieux être un premier entrant ou un suiveur rapide ? À quel moment une innovation est-elle susceptible d’atteindre le point de bascule où la demande décolle brusquement ? Pour un entrepreneur, quand faut-il faire appel à des managers externes et quand faut-il envisager de se retirer ? Le second thème est la collaboration. L’élaboration d’innovations et de nouvelles organisations est rarement un travail solitaire. Les innovations et les créations d’entreprise réussies résultent généralement de collaborations fructueuses. Ces collaborations peuvent prendre plusieurs formes : entre une organisation et ses clients, entre des grandes entreprises et des petites start-up, voire entre des entreprises privées et des entrepre- neurs sociaux. Le schéma 9.1 résume les liens entre la chronologie, la collaboration, l’innovation et l’entrepreneuriat. Au sein de cette structure d’ensemble, ce chapitre détaille tout d’abord l’inno- vation, puis l’entrepreneuriat : ●La section 9.2 présente les dilemmes fondamentaux que doivent résoudre les managers : développer des technologies ou répondre aux attentes du marché, élaborer des innovations de produit ou des innovations de procédé, et choisir entre l’innovation technologique ou la mise au point d’un nouveau modèle Schéma 9.1 La logique innovation/entrepreneuriat Chronologie Collaboration Innovation Entrepreneuriat CHAPITRE 9 • L’INNOVATION ET L’ENTREPRENEURIAT 393 économique. Même si ces choix ne sont pas totalement fermés, les managers doivent décider où allouer leurs ressources. ●La section 9.3 est consacrée à la diffusion de l’innovation. Une innovation peut se répandre plus ou moins vite du fait de certains choix managériaux concer- nant à la fois l’offre (par exemple la conception du produit) et la demande (par exemple le marketing). Ce processus suit généralement une courbe de diffusion caractérisée par deux points critiques : le point de bascule et le point d’effondre- ment. ●La section 9.4 expose les choix concernant la chronologie, en détaillant notam- ment la notion d’avantage au premier entrant, les opportunités offertes aux sui- veurs rapides et la manière dont les concurrents établis peuvent riposter face à des innovateurs. ●La section 9.5 concerne l’entrepreneuriat. Elle présente les choix auxquels les entrepreneurs sont confrontés à chaque phase de développement de leur projet, du démarrage à la sortie. Elle examine également les types de collaboration que les entrepreneurs doivent établir, en particulier avec des entreprises de plus grande taille pratiquant l’innovation ouverte. ●La section 9.5.3 est dédiée à la notion d’entrepreneuriat social, grâce auquel des individus ou des petits groupes de personnes peuvent lancer des initiatives ﬂexi- bles et innovantes que des agences publiques de grande taille ne sont générale- ment pas capables d’offrir. Les entrepreneurs sociaux sont eux aussi confrontés à des choix concernant la collaboration, en particulier avec les grandes entre- prises. Le débat qui clôt ce chapitre (voir l’illustration 9.6) rassemble les notions d’innovation et d’entrepreneuriat, puisqu’il compare la capacité d’innovation des grandes entreprises à celle des petites start-up. 9 9 9 9. . . .2 2 2 2 Les dilemmes de l’innovation L’innovation soulève des dilemmes fondamentaux pour les stratèges. Elle est en effet plus complexe que l’invention. L’invention implique la conversion de nou- velles connaissances dans un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procédé. L’innovation, quant à elle, ajoute la phase critique de la mise à dispo- sition de cette nouvelle offre, que ce soit par la commercialisation dans le cas des entreprises privées ou au moyen d’autres techniques de diffusion dans le cas des services publics1. Les dilemmes stratégiques résultent de cette seconde phase. Les stratèges doivent se prononcer sur trois questions fondamentales : jusqu’où culti- ver les opportunités technologiques plutôt que de répondre aux attentes du marché, combien investir dans les innovations de produit par rapport aux inno- vations de procédé, et dans quelle mesure se focaliser sur l’innovation technolo- gique plutôt que d’élaborer un nouveau modèle économique2 ? L’innovation implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procédé, et la mise à disposition de cette nouvelle offre, soit par une commercialisation, soit au moyen d’autres techniques de diffusion 394 PARTIE 2 • LES CHOIX STRATÉGIQUES 9 9 9 9. . . .2 2 2 2. . . .1 1 1 1 Innovation poussée par la technologie ou tirée par le marché ? On considère souvent que l’innovation est la conséquence de la technologie. Selon ce point de vue (communément appelé le technology push), les scientiﬁques et les ingénieurs mettent au point des innovations dans leurs laboratoires de R&D, puis ces innovations sont transformées en nouveaux produits, services ou procédés que le reste de l’organisation est chargé de fabriquer et de vendre : ce sont donc les avancées technologiques qui déterminent ce qui sera commercialisé. De fait, les mangers devraient avant tout écouter les scientiﬁques et les ingénieurs, les laisser suivre leurs intuitions et ne pas hésiter à ﬁnancer leurs recherches : de généreux budgets de R&D seraient indispensables à l’apparition d’innovations. Or, il existe une autre perspective (que l’on appelle en général le market pull) qui souligne que l’innovation se différencie fondamentalement de l’invention par le fait qu’elle fait intervenir des utilisateurs. Eric von Hippel3 a ainsi démontré que dans de nombreuses industries, ce sont les utilisateurs – et non les producteurs – qui sont à l’origine de nombreuses innovations. Par conséquent, les managers devraient bien plus observer leurs utilisateurs que ﬁnancer leurs chercheurs. Von Hippel a afﬁné cette approche en soulignant que ce ne sont pas les utilisateurs ordinaires qui sont les meilleures sources d’innovation, mais ceux qu’il appelle les utilisateurs pilotes (ou lead users), c’est-à-dire ceux qui – du fait de leurs compé- tences ou des contraintes spéciﬁques qui sont les leurs – développent un usage imprévu et original des technologies mises à leur disposition. Les meilleurs chi- rurgiens adaptent ainsi bien souvent leurs instruments médicaux pour réaliser de nouveaux types d’opérations. De même, les champions sportifs mettent au point des améliorations de leurs équipements aﬁn d’atteindre de meilleurs niveaux de performance. Dans de nombreuses industries, les handicapés modiﬁent l’usage des produits et des services aﬁn de les adapter à leur handicap. Selon ce point de vue, ce sont donc les attentes des utilisateurs qui provoquent l’innovation. Les managers doivent ainsi construire des relations étroites avec les utilisateurs pilo- tes, que ce soient les meilleurs chirurgiens, les champions sportifs ou les clients handicapés. Une fois que les fonctions marketing et commerciales ont identiﬁé les usages inattendus, les scientiﬁques et les ingénieurs sont chargés de les traduire en offres nouvelles destinées à l’ensemble du marché. Chacun de ces deux points de vue est intéressant. En s’appuyant trop sur la réponse aux besoins de ses clients actuels, une entreprise peut devenir trop uploads/Science et Technologie/ strategic-management-ofit-1-wwwpearsonfr.pdf