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Directeur d’hôpital Promotion : 2010 - 2012 Date du Jury : décembre 2011 L’opti

Directeur d’hôpital Promotion : 2010 - 2012 Date du Jury : décembre 2011 L’optimisation du processus de recrutement : un levier de performance hospitalière ? L’exemple du Centre Hospitalier de Versailles Jean-Michel ORSATELLI Jean-Michel ORSATELLI - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2011 R e m e r c i e m e n t s Je tiens à remercier Olivier Colin, Directeur du Centre Hospitalier de Versailles ainsi que tous les membres de l’équipe de direction pour la qualité de leur accueil et la confiance qu’ils ont bien voulu me témoigner. Je tiens tout particulièrement à remercier Eve Parier, Directrice des ressources humaines, pour son accompagnement tout au long de ce travail et Jean-Marc Boussard, Coordonnateur général des soins, pour ses conseils et son appui sur ce projet. Mes sincères remerciements vont également à Anne Lefebvre, Secrétaire Générale et maître de stage, pour sa bienveillance à mon égard et toute l’attention qu’elle a portée au bon déroulement de mon stage, ainsi que pour la qualité de nos échanges qui ont nourri ma réflexion sur mon futur métier. Je souhaite aussi remercier Pierrette Leroy, Attachée d’administration hospitalière auprès de la DRH, Chantal Mairesse, Cadre supérieure de santé, et Michèle Decaillon, Attachée d’administration hospitalière responsable du Bureau des affaires médicales, pour leurs précieux conseils et le temps qu’elles ont bien voulu me consacrer. Mes remerciements s’adressent également aux membres du Bureau du personnel non médical qui m’ont aidé dans la phase de collecte des données, en particulier Anaïs Tanguy, ainsi qu’aux personnes ayant participé au groupe de travail sur l’amélioration du processus de recrutement. Enfin, merci à Alain Van Wassenhoven, Directeur des ressources humaines de l’Hôpital Privé de Parly 2 pour les informations qu’il m’a apportées, et à Aurélien Mollard, Directeur des ressources humaines de l’hôpital Antoine Béclère, dont les observations avisées m’ont permis de m’approprier rapidement le sujet. Jean-Michel ORSATELLI - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2011 S o m m a i r e Introduction ..................................................................................................................... 1 1 Le recrutement est un élément constitutif de la performance du Centre Hospitalier de Versailles ................................................................................................ 5 1.1 La fonction recrutement, facteur déterminant de la performance hospitalière .................................................................................................................. 5 1.1.1 Les ressources humaines constituent un facteur de performance ................ 5 1.1.1.1. Eclairage économique : le rôle du capital humain à l’hôpital ................. 5 1.1.1.2. La performance des RH à l’hôpital : un enjeu croissant ........................ 7 1.1.2 Le recrutement, puisqu’il détermine en partie la qualité des RH, influence la performance globale de l’hôpital ................................................................................ 8 1.1.2.1. Le cadre juridique dans lequel s’inscrit le recrutement : regard critique 8 1.1.2.2. Périmètre, aspects pratiques et enjeux du recrutement : l’identification du besoin et l’attractivité de l’hôpital, deux préalables essentiels au recrutement ..........11 1.2 Le CHV mène une politique de recrutement très active et s’est engagé dans un contrat global de performance .............................................................................13 1.2.1 Le processus de recrutement est particulièrement sollicité au CHV ............13 1.2.1.1. Le cas atypique du CHV, qui mène une politique d’augmentation globale des effectifs...............................................................................................13 1.2.1.2. Le recrutement du personnel médical constitue un modèle à part .......17 1.2.2 Le CHV commence à intégrer la notion de performance à sa fonction recrutement ..............................................................................................................20 1.2.2.1. Le contrat de performance signé avec l’ANAP en 2011 incite indirectement à optimiser le processus de recrutement .........................................20 1.2.2.2. Les projets de la direction pour renforcer la performance des RH et du recrutement ...........................................................................................................21 2 L’analyse du processus de recrutement du CHV fait apparaître un certain nombre de limites ..........................................................................................................23 2.1 La méthode appliquée pour réaliser l’analyse ...............................................23 2.1.1 Le management par les processus appliqué au recrutement ......................23 2.1.1.1. La théorie du management par les processus, préalable à intégrer avant la réalisation de l’étude ................................................................................23 2.1.1.2. La méthode appliquée pour analyser le processus de recrutement du CHV 24 2.1.2. Premier diagnostic du processus de recrutement du CHV ..........................26 2.1.2.1. La réalisation d’un tableau de bord afin de chiffrer le processus ..........26 Jean-Michel ORSATELLI - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2011 2.1.2.2. Une enquête menée auprès des principaux acteurs du recrutement ... 28 2.2. Analyse détaillée du processus de recrutement du CHV ............................. 30 2.2.1. Description des processus existants au CHV ............................................. 30 2.2.1.1. La coexistence de différents types de procédures ............................... 30 2.2.1.2. Description des différentes procédures : une formalisation partielle .... 30 2.2.2. Les limites du processus de recrutement du CHV ...................................... 33 2.2.2.1. Principales faiblesses du processus mises en évidence par le groupe de travail 33 2.2.2.2. Etude de cas ....................................................................................... 35 3. Les résultats de l’analyse et un benchmark permettent de dégager des propositions d’optimisation du processus ................................................................. 39 3.1. Comparaison des résultats de l’analyse du CHV avec le processus de recrutement d’une clinique ....................................................................................... 39 3.1.1. Le processus de recrutement de Parly 2, clinique membre de la Générale de Santé 39 3.1.1.1. Principales caractéristiques de la clinique ........................................... 39 3.1.1.2. Analyse comparée des processus de recrutement de la clinique et de l’hôpital 41 3.1.2. Conclusions de l’analyse comparée des processus de recrutement entre clinique et hôpital...................................................................................................... 44 3.1.2.1. L’objectivation d’enjeux de recrutement différents ............................... 44 3.1.2.2. Certaines solutions proposées en clinique peuvent répondre aux attentes exprimées par les acteurs du CHV .......................................................... 45 3.2. Propositions de réformes à déployer en deux phases ................................. 46 3.2.1. La mise en œuvre de réformes à court terme (1ère phase : novembre - décembre 2011) ....................................................................................................... 46 3.2.1.1. La mise en place d’une nouvelle procédure de recrutement ................ 46 3.2.1.2. La mise en place de nouveaux outils ................................................... 50 3.2.2. La mise en œuvre de réformes structurantes à moyen terme (2e phase : 2012-2013) ............................................................................................................... 55 3.2.2.1. La mise en place d’un logiciel de recrutement et le développement du e- recrutement .......................................................................................................... 55 3.2.2.2. Mener des actions transversales : le renforcement de l’attractivité du CHV et la formation au recrutement ..................................................................... 58 Conclusion ..................................................................................................................... 61 Bibliographie ................................................................................................................. 63 Liste des annexes ............................................................................................................ I Jean-Michel ORSATELLI - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2011 L i s t e d e s s i g l e s u t i l i s é s ANAP : Agence Nationale d’Appui à la Performance ARS : Agence Régionale de Santé ASH : Agent des Services Hospitaliers BAM : Bureau des Affaires Médicales BPNM : Bureau du Personnel Non Médical CDD : Contrat à Durée Déterminée CDI : Contrat à Durée Indéterminée CHV : Centre Hospitalier de Versailles CME : Commission Médicale d’Etablissement CNG : Centre National de Gestion CNIL : Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés CRCI : Commission Régionale de Conciliation et d’Indemnisation des accidents médicaux CV : Curriculum Vitae DH : Directeur d’Hôpital DRH : Direction des Ressources Humaines DS : Direction des Soins EEE : Espace Economique Européen ETP : Equivalent Temps Plein FPH : Fonction Publique Hospitalière GPMC : Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences GRH : Gestion des Ressources Humaines IADE : Infirmier Anesthésiste Diplômé d’Etat IDE : Infirmier Diplômé d’Etat ISO : International Organization fort Standardization : Organisation Internationale de Normalisation PH : Praticien Hospitalier PM : Personnel Médical PNM : Personnel Non Médical PU-PH : Professeur des universités – praticien hospitalier RDV : rendez-vous RH : Ressources Humaines SAU : Service d’Accueil des Urgences SAMU : Service d’Aide Médicale Urgente SMUR : Service Mobile d’Urgence et de Réanimation T2A : Tarification A l’Activité Jean-Michel ORSATELLI - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2011 - 1 - Introduction Le recrutement est aujourd’hui un domaine de cristallisation d’injonctions paradoxales faites au Directeur d’Hôpital. Tout d’abord, la santé financière d’un établissement repose en grande partie sur la maîtrise de sa masse salariale : les dépenses de personnel représentant en moyenne 70% des budgets d’exploitation des établissements publics de santé1, le volume des recrutements fait l’objet d’un suivi constant de la part des Directions et de leur tutelle. Par ailleurs, le turn-over2 constaté dans tous les hôpitaux oblige le Directeur à embaucher suffisamment de personnel, parfois dans l’urgence, pour maintenir l’activité de l’hôpital. Ces recrutements doivent pourtant cerner les bonnes compétences et correspondre aux besoins de l’hôpital, afin de répondre à l’exigence permanente de qualité de la prise en charge des patients et de sécurité des soins. Enfin, l’évolution du marché du travail fait apparaître un troisième type de contrainte : l’augmentation du nombre de « métiers en tensions »3 alors que les besoins de recrutement à l’hôpital sont réels et devraient être accentués au cours des prochaines années par les nombreux départs à la retraite : on s’attend par exemple à ce que 50% du personnel technique hospitalier parte à la retraite au cours des dix prochaines années. Ces quelques exemples illustrent les pressions croissantes qui s’exercent sur le recrutement et sur celui qui est investi du pouvoir de recruter : le Directeur. Recruter devient ainsi un enjeu particulièrement stratégique. Recruter est en effet l’acte « d’engager » une personne, c’est à dire un engagement juridique réciproque qui peut s’exprimer par exemple sous la forme d’un contrat synallagmatique : les deux parties uploads/Sante/ orsatelli.pdf