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1 UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE UNIVERSITE PAUL CEZANNE           CENTRE D’ETUDES ET DE RECHERCHE SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION DIVERSITE CULTURELLE : DU CONFLIT A L’AVANTAGE COMPETITIF ? Manel ABDELJALIL* Sébastien DINE** W.P. n° 739 Novembre 2005 * Etudiante en Doctorat de Sciences de Gestion, rattachée au CEROG-IAE d’Aix-en-Provence , Université Paul Cézanne Aix-Marseille III, Le Clos Guiot, Puyricard, BP 30063 13089 Aix-en-Provence Cedex 2 ** Etudiant en Doctorat de Sciences de Gestion, rattaché au CEROG-IAE d’Aix-en-Provence Toute reproduction interdite L'institut n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans ces publications : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. Institut d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, BP 30063 13089 Aix-en-Provence Cedex 2, France Tel. : 04 42 28 08 08.- Fax : 04 42 28 08 00 2 Diversité culturelle : du conflit à l’avantage compétitif ? Résumé L’internationalisation des entreprises accentue la diversité culturelle en leur sein. Dans les travaux sur la diversité culturelle, certains auteurs affirment que celle-ci est source de créativité et améliore la résolution des problèmes ; alors que d’autres y voient une source d’incompréhensions et de conflits. En se basant sur une étude exploratoire, nous identifierons les risques du travail en équipe multiculturelle et nous proposerons des outils d’intervention adéquats dans le cadre d’un audit social. Mots-clés Avantage compétitif, Audit social, Conflit, Diversité culturelle. Cultural Diversity : Conflict resolution for better competitiveness Abstract The world availability of goods and services leads to a global labour request, and thus the meeting of various cultures constitutes a daily reality for large companies. It is necessary to associate different work views and designs within a company. In the literature on cultural diversity, certain authors affirm that this one causes creativity and improves the resolution of the problems; whereas others see there a source of incomprehension and conflicts. While basing itself on an exploratory study, we will identify the risks of the multicultural team work and we will propose adequate tools of intervention within the framework of one social audit. Key words Competitive advantage, social Audit, Conflict, cultural Diversity. (Cet article a fait l’objet d’une communication lors des 1Eres Rencontres Internationales sur la Diversité , 6-7 et 8 Octobre 2005 à Corte). 3 « Si tu diffères de moi, loin de me léser tu m’enrichis » Antoine de Saint-Exupéry INTRODUCTION Avec la mondialisation des échanges et des investissements, les entreprises s’internationalisent de plus en plus, que ce soit par des implantations à l’étranger ou par le commerce avec des entreprises de pays différents. Ces changements entraînent des relations complexes avec de nouveaux clients, fournisseurs, salariés et autres interlocuteurs de cultures différentes. D’autre part, la pénurie actuelle de cadres incite certaines entreprises à chercher des contacts hors du marché strictement national de l’emploi. Ces nouvelles tendances contribuent à accentuer davantage la diversité culturelle dans l’entreprise. Quel que soit le métier, la rencontre de diverses cultures constitue une réalité quotidienne au sein d’un nombre croissant d’entreprises. Si le multiculturalisme devient une nécessité pour l’entreprise, ne risque t-il pas de provoquer des incompréhensions, des mésententes, voire des conflits entravant l’accomplissement du travail ? En somme, les "chocs culturels" n’engendrent-ils pas un risque de contre-performance économique ? Et dans l’affirmative, quelles politiques mettre alors en oeuvre pour transformer ce handicap en atout? Pour répondre à cette problématique, il convient d'identifier clairement les difficultés à l’œuvre dans un contexte multiculturel. Cela afin de permettre une élaboration adéquate d'un programme de gestion de ce type de diversité qui servira, de plus, l'auditeur social. 1. ENJEUX ET RISQUES DE LA DIVERSITE CULTURELLE On remarque qu'assez récemment les agences chargées d’évaluer les politiques sociales des entreprises font de plus en plus état de leur politique de diversité culturelle. Si l’on consulte les rapports des groupes internationaux1 sur le thème de la responsabilité sociale, l’accent est fréquemment mis sur le respect des spécificités nationales, la mobilité et la satisfaction de leurs salariés. 1 Exemple : Rapport Annuel du Groupe Lafarge, 2003. 4 De nombreuses entreprises ont en effet compris que la diversité culturelle de leurs clients appelait une diversité dans les rangs de leurs propres salariés. Cette stratégie de diversification des ressources humaines de l'entreprise internationale permet de mieux répondre aux attentes de sa clientèle, de rehausser son image de marque ainsi que sa légitimité (Cox, 1991 ; Gosselin et Chouat, 1993). De plus en plus de mesures sont prises dans ce sens, les organisations y voyant une clé de croissance future et la possibilité d’acquérir un avantage compétitif (Orlando, 2000 ; Cox, 1991, 1993 ; Gosselin et Chouat, 1993 ; Watson et al. 1993 ; Boeker et Goodstein 1991). La diversité culturelle permettrait de plus d’accroître la productivité en facilitant l’innovation et la résolution des problèmes (Orlando, 2000). Pour Lou Gertsner, PDG d’IBM2, "c’est par l’apprentissage de la différence que la curiosité et l’innovation se voient décuplées". Toutefois, il est nécessaire de préciser que les relations interculturelles sont également sources d'incompréhension et d'erreur d'interprétation qui peuvent rapidement mener à des tensions, voire aux conflits. Les différences culturelles qui s'expriment dans les comportements des salariés sont en fait la manifestation visible d'un ensemble de normes et de valeurs profondes ou "modèle culturel". Cox (1994) définit la diversité culturelle comme une représentation, dans un système social donné, d’individus de groupes d'affiliation culturelle différente3. Pour Nicklas (1995 : 37), "chaque culture possède un système complet de règles qui définissent les relations des êtres humains entre eux. Ces règles sont nécessaires pour établir la mesure de conformité de comportement dont une culture a besoin pour son fonctionnement". Ces règles sont intériorisées par l'individu de manière telle qu'elles s'expriment généralement de manière inconsciente. La culture est ainsi porteuse de valeurs, de croyances à propos de ce qui est important, beau, bien, ou mal et juste ou non (Sarbaugh, 1979). Elle offre un cadre de référence, assure la prévisibilité des actions mais en même temps limite les comportements possibles ou comme le pose Nicklas (1995 : 38) "les êtres humains vivent captifs pourrait-on dire, dans la cage qu'ils ont eux-mêmes construite, que sont les normes et les règles". Or ce sont nos cadres de références qui nous permettent d'analyser, d'interpréter nos expériences. Dans une relation interpersonnelle, si chaque partie ne dispose pas du même cadre de référence pour interpréter une situation, il peut alors se produire de nombreux malentendus. 2 In Thomas, D.A. (2004). Diversity as Strategy. Harvard Business Review, septembre. 3 « The representation, in one social system, of people with different group affiliations of cultural significance ». 5 Marsan (2005) insiste d'ailleurs sur le fait que le cadre de référence est une composante plus importante dans une relation interculturelle que dans un contexte monoculturel. Pour Baumard (1999), la diversité culturelle entraîne des phénomènes de confrontation brutale de schémas. Cette différence du référent commun accentue les possibilités d'incompréhension au sein des équipes de travail. Or "face à l'incompréhension que nous abhorrons dans ces situations multiculturelles, nous manifestons souvent de la peur et un repli sur nous-mêmes, suivis, très vite, par des clichés, des stéréotypes et des jugements" (Marsan, 2005 : 138). Tout comportement observé par une personne et qui diffère de sa propre norme culturelle sera interprété par cette dernière comme "anormal". Un jugement de valeur hâtif pourra en découler et une interprétation erronée génère un malentendu. Les anthropologues Camilleri et Cohen-Emerique (1989) ont relevé que la perception de l'espace et du temps ou encore la sociabilité (hospitalité, codes de bienséances) constituent l'un des principaux domaines qui conduisent les personnes à vivre des tensions dans la rencontre d'une autre culture. Ainsi, vouloir conclure trop vite une négociation commerciale avec un client d'Extrême-Orient peut avoir un effet contraire à celui recherché ; le style de commandement réputé efficace d'un cadre français peut provoquer des réactions d'opposition de la part de ses collaborateurs anglo-saxons ; la ponctualité et l'assiduité sont récompensées dans certaines organisations alors qu'elles peuvent être considérées comme peu importantes dans d'autres ; l'attitude de réserve et de pondération de certains orientaux lors de réunion de travail provoquent parfois des réactions agressives et critiques à leur égard de la part de leurs collègues occidentaux (Blaquière, Bossard & Mc Carron, 1984). La répétition de ces chocs culturels peut donc engendrer des effets contre-productifs pour l'organisation. Selon Dupriez (1999), ignorer la diversité culturelle et ses enjeux peut conduire à des "mismanagement", à des erreurs de gestion ; lorsque la diversité culturelle s’accompagne d’une faible intégration de certaines composantes culturelles, celle-ci finit toujours par entraîner des coûts supplémentaires. Dans ce même contexte, Chouat et Gosselin (1993) dénoncent le gaspillage des ressources humaines : « nous voyons de nombreux employés issus de groupes non traditionnels s’adapter, se conformer, réduire leur potentiel, perdre leur identité ainsi que leur estime de soi et, à l’occasion, s’épuiser à essayer d’être quelqu’un qu’ils ne sont pas… ». Ces deux auteurs affirment que « la grande quantité d’énergie que les individus dépensent dans leurs efforts pour s’assimiler, pourrait être mieux 6 uploads/Societe et culture/ du-conflit-aux-avantages.pdf

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