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MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LES FUSIONS ACQUISITIONS TROPHEES ANDRH JUNIOR SY

MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS LES FUSIONS ACQUISITIONS TROPHEES ANDRH JUNIOR SYNTHESE DMÉMOIRE DE RECHERCHE JULIEN FERNANDO Contenu Les atouts de ce mémoire Synthèse de la littérature académique Ce que montre la pratique L’intérêt du sujet La démarche de recherche Les résultats de la recherches Implications managériales Conclusion Annexe Les déterminants de la stratégie d’intégration culturelle Grille d’identification des sous-groupes culturels Bibliographie Contact : julien-fernando@hotmail.fr Reconnaissance Académique Félicitations du Jury Meilleur mémoire du M2 GRH Reconnaissance Professionnelle Présentation des travaux: Commission internationale de l’ANDRH - Essilor Le Lab RH Une revue de littérature approfondie 150 références bibliographiques (en majorité travaux académiques) Une étude de cas approfondie 13 Entretiens 38 Documents analysés Des apports concrets Conceptualisation de grilles Théoriques / Pratiques 6 implications managériales Les atouts du mémoire Synthèse de la littérature 1. Les F&A sont d’abord tudi es par les é é conomistes (Performance conomique et é é financi re) et par le champ du Management è Strat gique (D terminant des choix strat giques) é é é 2. Les auteurs mettent en avant le processus dans laquelle les F&A s’inscrivent (Pr paration, N gociation, é é Int gration) é On passe d’une perspective contingente une à perspective organisationnelle: ce ne sont pas les conditions initiales mais la fa on dont le processus est ç g r qui d termine le succ s des F&A é é é è 3. On distingue l’int gration organisationnelle é (combinaison des ressources, harmonisation des processus, int gration physique) de l’int gration é é socioculturelle (int gration culturelle et enjeux é humains de l’int gration) L’int gration socioculturelle é é est la plus compliqu e g rer pour les managers. é à é 5. Les auteurs appellent une meilleure à compr hension des m canismes culturels. é é Orientation des recherches vers les modes de gestion des diff rences culturelles é Ce ne sont pas les diff rences culturelles en soit é mais la fa on dont elles sont g r es qui ç é é d terminent leur impact sur les F&A é 4. Les auteurs cherchent savoir si les à à diff rences culturelles ont un impact positif ou é n gatif sur l’int gration é é (paradigme de la distance culturelle) Limite: Ces travaux admettent une vision d terministe des diff rences culturelles qui occulte é é la dimension dynamique de la culture 6. Les travaux sur le management interculturel cherchent mieux comprendre l’influence des à pratiques manag riales sur les m canismes é é culturels travers des tudes de cas à é Ce que montre la pratique Les différences culturelles ne sont pas une fatalité, elles peuvent être gérées et valorisées comme nous le montre certains succès La capacité à intégrer et valoriser la culture d’une autre entreprise procure un avantage compétitif durable C’est même une compétence clé pour conduire sa stratégie de croissance externe Même si la culture pose problème pour les managers… 48% des dirigeants se désintéresseraient d’une cible dans le cas ou la culture de l’organisation cible n’était pas alignée 53% des dirigeants pensent que la culture et le capital humain est l’enjeu le plus complexe de l’intégration Intérêt du sujet Comment gérer et valoriser les différences culturelles afin de réaliser des synergies dans les cas de Fusions-Acquisitions ? Pour la recherche Encore peu de recherches sur les modes de gestion des différences culturelles Nécessité de mieux comprendre les mécanismes culturels Remettre en cause le paradigme de la distance culturelle Considérer les avantages et inconvénients de la diversité culturelle Pour les Managers/DRH Pouvoir choisir et intégrer n’importe quelle cible Réaliser les synergies attendues par l’opération Développer de nouveaux avantages compétitifs Accéder à un levier d’innovation stratégique La démarche de recherche 1. Réaliser un diagnostique culturel 2. Etudier les mécanismes culturels 3. Mettre en évidence des leviers d’action 3 OBJECTIFS DE RECHERCHE 11 entretiens réalisés 20 documents internes 18 documents externes ETUDE DE CAS D’UNE ACQUISITION DANS LE SECTEUR BANCAIRE REVUE DE LITTERATURE Analyse du concept de culture Mise en avant des pratiques de gestions interculturelles existantes Revue des enjeux culturels des F&A Les résultats Avant Pendant Après Adapter les modes de gestion Localiser l’intégration Fédérer autour du projet d’intégration Favoriser l’apprentissage culturel Développer des systèmes d’écoute Communiquer Préserver les symboles Développer la mobilité S’appuyer sur les leaders Utiliser la culture comme un système de connaissance Innover via la complémentarité et l’opposition des points de vue Suivi de l’intégration culturelle Apprentissage organisationnel Valorisation des succès INTEGRATION INTEGRATION Due Diligence Culturelle Sensibilisation culturelle Formalisation de la stratégie culturelle Les leviers d’action Implications Managériales  Le succès se joue en partie avant l’intégration : Un management interculturel efficace repose sur l’intelligence culturelle (analyse et décision) et une capacité à mettre en œuvre et soutenir (Planification, Action) les leviers identifiés  La dimension informelle de l’intégration ne doit pas être oubliée : La formalisation de l’approche culturelle augmente les chances de réussite mais il est également nécessaire d’avoir recours à certains leviers informels  La différenciation de la stratégie est clé: La prise en compte des sous-groupes culturels dans l’analyse et la définition de la stratégie culturelle est indispensable en particulier sur les opérations transnationales impliquant des Grandes Entreprises  L’alignement de la stratégie est clé: L’alignement de la stratégie culturelle avec les autres déterminants (stratégie d’intégration, synergies recherchées, degré d’acculturation souhaité) est clé  ll faut jouer entre les phases de planification et d’émergence : L’intégration culturelle peut être planifiée mais il faut également accepter que certaines actions doivent puissent émerger durant le processus Conclusion Il est possible d’influencer la dynamique culturelle de manière à poursuivre les objectifs fixés, il ne semble cependant pas possible de pouvoir « contrôler » les cultures Les différences culturelles représentent autant de risques que d’opportunités selon les intentions stratégiques de l’opération, la variable culturelle ne peut être étudiée de manière isolée ou statique La capacité à savoir valoriser les différences culturelles semblent particulièrement essentielle dans le cas de symbiose (combinaison de compétences visant à développer une innovation conjointe) ANNEXES Les déterminants de la stratégie d’intégration culturelle Déterminants Catégories Stratégie d’intégation (Haspelagh et Jeminson 1991) Préservation Rationalisation Symbiose Enjeux / Principales synergies recherchées (Meier et Schier, 2016) Autonomie / Financières Absorption / Opérationnelles Combinaison / Managériales Opérationnelles Mode d’acculturation (Nahavandi et Malekzadeh, 1988) Séparation Assimilation Intégration Déculturation Etat final désiré (Mark et Mirvis, 2011) Préservation Absorption Meilleur des deux Transformation Sensibilité vis-à-vis des différences culturelles (Bennett, 1986) Déni des différences (non prise en compte) Défense et minimisation (rejet) Acceptation (prise en compte passive) Adaptation (Prise en compte active) Différenciation (Lee et Al, 2015) Différenciation selon les sous-groupes culturels  Formulation de la stratégie d’intégration culturelle Source de différenciation Exemple Le métier Famille de métier ou département Fonctions centrales Fonctions supports Fonctions commerciales ou productrices Département : Marketing, IT Finance, RH, Communication, Production, Vente, Recherche Géographie L’emplacement géographique En lien avec la structure organisationnelle Région internationale Pays Région nationale Localisation Site sur lequel le groupe exerce son travail Site de production/Usine Site de Vente Siège de la société Origine organisationnelle Acquisition, fusion ou partenariat stratégique Société Rachetée Société Intégrée Filiale La position hiérarchique ou le statut Position du groupe dans l’organisation Comité de direction Top management Manager Intermédiaire Manager de proximité Talent Cadre Technicien La séniorité L’appartenance à une génération Les seniors Les X/Y Les Juniors Identification des sous –groupes culturels Bibliographie Livres  Haspeslagh, P.C., Jemsion, D.B. (1991), Managing Acquisitions- Creating Value Through Corporate renewal, Free Press  Meier, O., Schier, G (2016), « Chapitre 6 :Le management des Fusions Acquisitions » dans Fusions Acquisitions, 6e édition, Dunod Articles  Nahavandi A. et Malekzadeh A.R., “Acculturation in Mergers and Acquisitions”, Academy of Management Review, vol. 13, 1988, p. 79-90  Stahl, G.K., Voigt A. (2008), “Do cultural differences matter in mergers and acquisitions? A tentative model and examination”, Organization Science,  Coisne, C (2014), « Leveraging cultural differences for M&A performance : a cross-cultural management approach », Communication Revue du Centre de Recherche de l’ISIT CRATIL,  Marks, M.L., Mirvis, P.H. (2011), “A framework for the human resources role in managing culture in mergers and acquisitions”, Human Resource Management Enquêtes  Corporate Culture: Evidence from the Field: Graham, JR., Harvey CR., Popadak, J., Rajgopal, S. (2015)  KPMG M&A Outlook Survey Report 2015 uploads/Societe et culture/ synthese-memoire-management-interculturel-fusions-acquisition.pdf