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Management interculturel Année universitaire 2020 / 2021 MUS : Master d’Univers

Management interculturel Année universitaire 2020 / 2021 MUS : Master d’Université Spécialisé « Gestion des Ressources Humaines » Pr. Mounia SLIMAN 2 Pr. SLIMAN Contenu du cours Axe 1 : Comprendre la diversité culturelle ....................................................... 3 1. La culture d’entreprise ................................................................................................. 3 1.1. Les caractéristiques de la culture d’entreprise ............................................................. 3 1.2. Les différentes couches culturelles d’une organisation ............................................... 4 1.3. Les origines et les influences de la culture d’entreprise .............................................. 4 2. Les styles de management et les cultures nationales .................................................. 5 2.1. Le modèle fondateur d’Hofstede ................................................................................. 5 2.2. Les modèles du management interculturel .................................................................. 5 3. La diversité culturelle ................................................................................................... 8 3.1. Les avantages de la diversité pour les entreprises ....................................................... 8 3.2. Les risques de la diversité pour les entreprises ............................................................ 8 4. Les conflits culturels au sein des organisations .......................................................... 8 4.1. Les mécanismes des conflits culturels ......................................................................... 8 4.2. Les erreurs courantes à l’origine des conflits culturels ............................................... 9 Axe 2 : La pratique du management interculturel .......................................... 9 1. L’adaptation de l’organisation et de ses structures ................................................... 9 1.1. Les différents stades d’internationalisation des activités ............................................ 9 1.2. L’orientation culturelle des organisations ................................................................. 11 1.3. Le management de la diversité culturelle .................................................................. 11 2. La négociation interculturelle .................................................................................... 12 2.1. Les caractéristiques des négociations interculturelles ............................................... 12 2.2. La culture et les étapes de la négociation commerciale ............................................. 13 2.3. Les facteurs clés du succès d’une négociation interculturelle ................................... 14 3. Le management d’une équipe multiculturelle .......................................................... 14 3.1. La culture et la gestion d’équipe ................................................................................ 14 3.2. Le développement de la capacité interculturelle ....................................................... 16 3 Pr. SLIMAN Axe 1 : Comprendre la diversité culturelle La culture fait référence « à un groupe humain partageant un ensemble de pratiques, de valeurs, de symboles autour d’activités déterminées ou de sens partagés ». 1. La culture d’entreprise La culture d’entreprise est l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation. 1.1. Les caractéristiques de la culture d’entreprise Les caractéristiques clés de la culture d’entreprise sont : - La culture d’entreprise est un phénomène collectif qui associe des individus au sein d’un même groupe social. - La culture d’entreprise procède d’une activité symbolique omniprésente, qui permet aux individus d’un même groupe d’échanger des informations à travers des représentations plus ou moins compréhensibles par des personnes extérieures à l’organisation. - La culture d’entreprise est également associée aux notions d’apprentissage et de transmission par la répétition et l’interaction. - La culture d’entreprise est aussi caractérisée par sa cohérence interne, en se présentant comme un système de valeurs et de règles relativement structuré. - Elle est avant tout une construction sociale qui évolue avec le temps, qui résulte d’un processus de décisions et de réactions à des événements passés et des actions menées par la firme durant son histoire. Les chercheurs ont proposé une méthode permettant de décrypter une culture d’entreprise à partir de critères observables dans les organisations. La grille proposée comprend 11 items : - l’histoire - le métier - les valeurs dominantes - le référentiel en termes de développement - le positionnement face à l’environnement - les éléments d’identification et d’appartenance - le type de structure - le processus de décision - le style de management et sources de pouvoir - la politique des ressources humaines La culture d’entreprise se construit en partie pour répondre à deux séries de problèmes essentiels à résoudre pour assurer le développement de l’entreprise. ▪ Externe : L’adaptation de l’entreprise à son environnement ▪ Interne : l’instauration et le maintien de relations de travail efficaces entre les membres de l’entreprise. 4 Pr. SLIMAN 1.2. Les différentes couches culturelles d’une organisation La culture est structurée en différentes couches qui traduisent son processus de construction et de formation : 1.3. Les origines et les influences de la culture d’entreprise Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures : La culture nationale La culture nationale est l’ensemble de savoirs qui sont partagés par les habitants d'une nation. Elle s’inscrit dans une continuité historique qui lui permet d’accumuler des expériences humaines nouvelles et de les intégrer collectivement à l’identité nationale, tout en continuant à évoluer. La culture régionale Les cultures régionales désignent la diversité des cultures à l’intérieur d’un même pays et les points de similitudes qui peuvent exister entre des zones géographiques appartenant juridiquement à plusieurs pays. La culture professionnelle La culture professionnelle se présente comme une culture spécifique acquise au travail.  L’identité professionnelle est la façon dont les différents groupes au travail s’identifient aux pairs, aux chefs, aux autres groupes.  Trois dimensions construisent l’identité au travail : la situation au travail, les relations de groupe liées aux rapports hiérarchiques et la perception que les acteurs ont de l’avenir. La culture personnelle (Les particularismes individuels des dirigeants) La culture d’entreprise peut être influencée par la personnalité de ses dirigeants successifs qui peuvent servir de repère, de référence ou de symbole pour les collaborateurs de l’entreprise. → Ces différentes cultures sont à l’origine de la formation et de l’évolution de la culture d’une entreprise et vont influencer le comportement des membres de l’organisation. 5 Pr. SLIMAN 2. Les styles de management et les cultures nationales Plusieurs travaux attestent de l’impact des cultures nationales sur la gestion et le management des entreprises. 2.1. Le modèle fondateur d’Hofstede Geert Hofstede a décrit les interactions entre la culture d'entreprise et la culture nationale. Sur la base d’une enquête menée sur 54 filiales d’IBM à travers le monde, il en sort avec des dimensions universelles caractérisant les cultures nationales : La distance hiérarchique Elle exprime la perception de l’inégalité entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui y est soumis. L’orientation individualiste ou communautaire L’individualisme accompagne l’enrichissement d’un pays et l’émergence d’une classe moyenne. À l’inverse, l’esprit communautaire se développe plus facilement dans les pays pauvres avec des relations fondées plus sur une base morale que sur l’intérêt personnel. Le contrôle de l’incertitude Il se traduit par la volonté plus ou moins forte de supprimer le risque ou d’accepter son sort. L’orientation « masculine » ou « féminine » des valeurs Définis comme l’importance accordée aux valeurs de réussite et de possession considérées comme masculines, ou à l’environnement social et à l’entraide considérée comme féminins. L’approche à long terme versus à court terme Cette dimension décrit l’horizon temporel d’une société. L’approche à long terme concerne des sociétés attachées aux questions d’avenir et vise la réalisation d’objectifs. Les sociétés orientées vers le court terme privilégient les valeurs liées au passé et au présent. Les sociétés indulgentes versus rigoristes Cette dimension est définie comme la mesure dans laquelle les gens essaient de contrôler leurs désirs et leurs impulsions, selon la manière dont ils ont été élevés. Une tendance à un contrôle relativement faible sur leurs impulsions est appelée « indulgence ». Tandis qu’une tendance à un contrôle relativement fort sur leurs pulsions est appelée « rigoriste ». 2.2. Les modèles du management interculturel Sept grands modèles de management interculturel peuvent être distingués : ❖ Le modèle anglo-saxon Une culture inspirée des doctrines libérales et du «laisser faire» et fondée sur l’importance de l’individu et le rôle du contrat comme mode de régulation des rapports sociaux. Le management anglo-saxon est orienté vers la compétition, le professionnalisme, l’individualisme et le profit. 6 Pr. SLIMAN  Le modèle anglo-saxon se caractérise par : - Une grande liberté d’action à l’égard des gouvernements mais également des syndicats ; - La recherche de la compétition et avant tout la performance économique ; - L’initiative et la prise de risque individuelle ; - Une attention particulière au retour sur investissements ; - Une rotation rapide des cadres et une mise en place de rémunérations variables ; - Des rapports qui sont strictement professionnels, faiblement hiérarchiques et peu formalisés. ❖ Le modèle asiatique L’Asie est un continent diversifié sur le plan politique, économique et culturel. L’entreprise asiatique se présente comme une organisation sociale, structurée autour de liens familiaux solides, où prédominent le respect de la hiérarchie et l’orientation vers le groupe plutôt que l’individu.  Le modèle asiatique se caractérise par : - Une valorisation du groupe en tant qu’entité collective, où la personnalité de l’individu s’efface devant la collectivité. - L’entreprise a une dimension sociale très forte et favorise des relations d’interdépendance entre ses membres. - Une participation active de l’entreprise au devenir de ses salariés et de leurs familles ❖ Le modèle indien Le modèle indien repose sur une culture dite de « haute distance », avec un mode de management hiérarchisé, où le pouvoir est concentré et organisé autour de relations de dépendance vis-à-vis du manager. L’organisation est fondamentalement basée sur un système de castes, qui conduit à segmenter socialement et durablement la société indienne.  La culture de l’Inde est complexe et variée ; pourtant le collectivisme est une caractéristique commune à l’ensemble du peuple indien. Les grandes valeurs de l’Inde sont : - Spirituelles - Cosmiques - Sociales - uploads/Societe et culture/cours-management-interculturel.pdf