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1 Lucien Mias Les outils du changement... La GALAXIE du MANAGEMENT La CULTURE d

1 Lucien Mias Les outils du changement... La GALAXIE du MANAGEMENT La CULTURE des ORGANISATIONS La CULTURE des ORGANISATIONS Le PROJET de SERVICE STRATÉGIE et OBJECTIFS STRATÉGIQUES L'administration du futur - J.-L. Deligny - éditions Eyrolles - 1990 Dr Lucien Mias - http://membres.lycos.fr/papidoc/ - novembre 1991 2 Lucien Mias I - Système de valeurs et Culture II - La culture des organisations III - Culture et administration • Qu'est-ce qu'une administration publique ? • Administration et contraintes de gestion. • Le statut de la Fonction Publique. • Les différents types d'administration. • Administration et service public. • Vers une nouvelle culture administrative. • Les quatre règles d'or pour réussir le changement culturel. • L'olympe des managers • A chacun sa culture Cultivons nos valeurs Cultivons nos valeurs • L’iceberg de la culture • Forger sa culture 3 Lucien Mias I - Système de valeurs et culture I - Système de valeurs et culture Comme tout individu une organisation se réfère constamment à un SYSTÈME de VALEURS SPÉCIFIQUES qui sert pour guider la réflexion, justifier l'action , affirmer une identité. Ce système de valeurs est appelé L'ESPRIT MAISON et s'intègre dans la CULTURE de L'ORGANISATION. C’est un CIMENT qui relie l'ensemble des composantes de l'entreprise... • patrimoine de SAVOIR-FAIRE, VISIONS COMMUNES • ensemble de VALEURS, de CROYANCES, d'IDÉAUX, de TABOUS • schéma de RELATIONS ENTRE INDIVIDUS Comment définir les notions immatérielles de valeurs, culture, et d'identité ? La culture se manifeste à travers des NORMES, des VALEURS, des LANGAGES, des modèles de CONDUITE, des effets cumulés des ACTEURS de L'HISTOIRE de l’entreprise Le management participatif, P. Hermel - 1988 Audit de la culture d'entreprise, M. Thévenet - 1986 À chacun sa culture d'entreprise, M. Burke - 1986 4 Lucien Mias • les valeurs cachées, « non dites » sont souvent d'une importance primordiale par rapport aux valeurs affichées. DITS NON DITS Pratiques et normes de comportement Règles de gestion interne Organigramme Finalités et valeurs affichées Déontologie Symboles rites et langages Idéaux Valeurs inavouées Croyances, tabous Postulats de base Sociogramme Familles de pensée ICEBERG de la CULTURE 9/10 1/10 L’iceberg de la culture Bien connaître les systèmes de valeurs de l'organisation constitue donc un préalable à tout changement. C'est là que résident les plus grandes difficultés !!! • les aspirations du personnel ne coïncident pas forcément avec la culture profondément ancrée dans l'organisation : d'où les décalages pouvant générer blocages ou conflits. 5 Lucien Mias Un bien ou un mal la culture d'entreprise ? Une réalité dont il faut tenir le plus grand compte, chaque fois qu'une décision s'inscrit dans son cadre ou va à son encontre . Donner des valeurs communes Entretenir les liens de solidarité Enrichir les communications FORGER LA CULTURE Forger la culture d'entreprise c'est... • lui donner des VALEURS COMMUNES et un PROFESSIONNALISME • enrichir ses COMMUNICATIONS INTERNES • susciter les IDÉES et encourager les INNOVATIONS • entretenir des LIENS, favoriser la SOLIDARITÉ catégorielle. - Le management et le pouvoir, P. Morin - 1985 - À chacun sa culture d'entreprise , M. Burke - 1987 Forger la culture 6 Lucien Mias II - La culture des organisations II - La culture des organisations Avant de forger une nouvelle culture, encore faut-il savoir laquelle préexiste dans l'organisation ! 4 types de culture organisationnelle et 4 dieux de l'organisation. L’Olympe des managers, C. Handy, 1980 1 - L ’Olympe des managers • ZEUS ou la culture de club. (Zeus = Dieu du ciel) • APOLLON ou la culture de la fonction. (Apollon = Dieu de la beauté, des arts) • ATHÉNA ou la culture de projet (Athéna = Déesse de la pensée, des sciences et de l'industrie)) • DYONISOS ou la culture existentielle. (Dyonisos = Dieu de la vigne et du vin) 7 Lucien Mias ZEUS ou la culture de club. - Culture des relations de pouvoir et d'influence. - Chef charismatique. - Collaborateurs en relations directes basées sur l'estime et la confiance réciproque. Liberté d'action après avis du chef. - Peu onéreuse. Excellente pour la rapidité d'action. Qualité non garantie. APOLLON ou la culture de la fonction - Culture de la définition du rôle à jouer. Organisation pyramidale . - Chef, dieu de l'ordre et des règles, garant de la stabilité, de la prévisibilité. - Collaborateurs enserrés dans les mailles de règles et procédures, sans pouvoir exprimer leur personnalité. - Efficace quand l'avenir est prévisible. - Inadaptée à un environnement mouvant et incertain. L’Olympe des managers, C. Handy, 1980 8 Lucien Mias ATHÉNA ou la culture de projet - Culture axée sur l'expertise et la résolution des problèmes. - Culture des commandos informels visant un but, un objectif commun. - Chef, dieu guerrier, avisé et aventureux. - Collaborateurs jeunes, créatifs, talentueux et agissant en commando. - Efficace en période d'expansion rapide et lors de situations non répétitives. Coûtent cher, ont une vie courte (innovation permanente). DYONISOS ou la culture existentielle. - Culture basée sur le talent individuel. Culture des associations. - Le chef ne gouverne qu'avec le consentement de tous et chacun est responsable de son destin, indépendant vis à vis des autres. - Difficile et épuisante à faire fonctionner (car le statut de gestionnaire n'est pas reconnu) elle est merveilleuse à vivre. 9 Lucien Mias La culture d'une organisation est la plupart du temps une combinaison de ces quatre cultures. Le rôle du dirigeant est de savoir s'adapter aux circonstances. Globalement, les administrations traditionnelles relèvent de la culture de fonction. Mais les autres types de culture peuvent s'y retrouver, soit temporairement lors de leur création ou de certaines phases de leur évolution, soit partiellement dans certains secteurs spécifiques. L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990 10 Lucien Mias 2 - À chacun sa culture A chacun son style d'entreprise, M. Burke - 1987 4 grands systèmes de culture et 8 familles d'identité culturelle. Comparaisons agricoles. • La culture NARCISSIQUE ou isolationniste — La SERRE : conservatrice et conformiste — La CUEILLETTE : conservatrice • La culture DÉFENSIVE : a une vision restreinte du monde — Le JARDIN POTAGER : paternaliste et taylorien — Le JARDIN à la FRANÇAISE : conservateur, austère • La culture ADAPTATIVE : souple, ouverte et participative — La GRANDE PLANTATION : extensive et conviviale — La LIANE : adaptée au milieu • La culture VISIONNAIRE : tournée vers le futur — L'AQUICOLE : mouvement constant et rapide — L'ORCHIDÉE NOMADE : de petite taille Sommaire 11 Lucien Mias A chacun son style d'entreprise, M. Burke - 1987 La SERRE - Protégée par son statut elle défend avec acharnement les droits acquis et le maintien du statut quo. - Elle refuse de se mobiliser et rejette en bloc : les cercles de qualité, l'expression directe des salariés, la pluridisciplinarité… La culture NARCISSIQUE - Inquiétude face au changement, refus des remises en cause et des adaptations. - Ne s'intéresse qu'à son propre reflet et affectionne l'ordre établi La CUEILLETTE - Son seul objectif est de continuer de faire ce que l'organisation a toujours fait, de l'adapter au marché. Deux identités culturelles en sont issues L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990 12 Lucien Mias La culture DÉFENSIVE - A une vision restreinte du monde. - Objectif : empêcher la dilapidation des acquis. Attachée au respect des règles, des rites et des tabous. Pas d'innovation. Le JARDIN POTAGER. - Dominé par les valeurs de patience,de rigueur, d ’effort, d ’ordre moral : « Mieux vaut échouer en respectant les habitudes que réussir en innovant »- - Hiérarchie autocratique et administrative. Le JARDIN à la FRANÇAISE - Le présent s'inscrit dans la continuité du passé, l'environnement doit être contrôlé, le changement est inquiétant et les initiatives personnelles sont à décourager. Le court terme prime. Deux identités culturelles en sont issues 13 Lucien Mias La culture ADAPTATIVE Souple, ouverte et participative, s'adapte à l'environnement et cherche à se rapprocher du client. Préfère le travail en équipe et le partage des compétences. Elle encourage l'initiative et le dynamisme. La GRANDE PLANTATION - Elle est une mosaïque de structures adaptées aux conditions locales. Les "commerciaux" sont les personnages clés. À l'écoute du marché, ils sont les “ambassadeurs” de l'organisation. - La recherche et l'innovation sont jugées primordiales pour devancer la concurrence. La hiérarchie est informelle La LIANE - Parfaitement et constamment adaptée au milieu jusqu'au elle s'accroche à des cibles précises. - Travail en équipe et l'épanouissement individuel. Les structures flexibles et décentralisées. Place à l'initiative et l'imagination. Deux identités culturelles en sont issues 14 Lucien Mias La culture VISIONNAIRE Davantage tournée vers le futur, elle est en quête permanente d'idées et d'inventions pour créer du développement L'AQUICOLE - En mouvement constant et rapide, saisit les opportunités. - On y accepte la prise de risque, l ’incertain. - Structures légères et modifiables, favorisant l'auto responsabilité. - Sa valeur ajoutée est l'ingéniosité, l'innovation et sa politique commerciale vise le haut de gamme et des prix élevés. L'ORCHIDÉE NOMADE - De petite taille mais souvent greffée sur des macrostructures qui prennent en charge son intendance. - Structures ultra-légères, éphémères, uploads/Societe et culture/ 36-managt-outil-culture.pdf