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La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre s

La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées, pour améliorer la performance globale du système. L'essentiel pour lecteurs pressés Observez le schéma ci-contre Pourquoi un processus ayant suffisamment de matière et de capacité à sa disposition a-t-il un rendement minable ? Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système. Tout système subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre indéfiniment des performances élevées. Or plutôt que d'investir dans des capacités et moyens suplémentaires, on peut chercher à : • dégouloter la contrainte, • libérer de la capacité gaspillée, • gérer le système en fonction de la capacité de la contrainte, La théorie des contraintes apprend à détecter les goulots et contraintes puis à travailler à la maximisation du "Throughput" (le flux) et à gérer les contraintes optimisées. Première partie Le but Le but de toute activité manufacturière est de faire du profit, maintenant et durablement. Tout investisseur qui consent à placer son capital ne le fait que dans l'espoir d'en tirer profit. Ainsi, "proposer aux clients des produits de meilleure qualité" est un objectif secondaire, mais en aucun cas le vrai BUT que vise l'entreprise. L'entreprise a à coeur de survivre, de prospérer. Introduction à la Théorie des Contraintes Qu'est-ce qu'une contrainte ? Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système. Dans notre cas, une contrainte limite la capacité à atteindre le but, c'est à dire de garantir des profits ou de les accroître. La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées, pour améliorer la performance globale du système. Tout système subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre indéfiniment des performances élevées. Toute organisation de production est structurée en séquence de tâches ou d'événements qui sont interdépendants. L'analogie de la chaîne permet de dire que tout comme la solidité de la chaîne est celle de son maillon le plus faible, la performance globale d'un système ne peut excéder la performance de sa contrainte. Ce petit schéma permet de bien illustrer ce postulat : Le réservoir R1 représente les matières premières. Le réservoir R5 représente la dernière étape avant livraison. Bien que le process de livraison (l'ouverture du réservoir) soit dimensionné de manière convenable, son débit est plus faible qu'attendu, et la cause se trouve plus en amont. En effet, dans le process se trouve une ressource R3 dont le débit est très faible. Elle est repérable visuellement par les produits qui s'accumulent devant elle (remplissent le réservoir R3) en attendant traitement. Quand bien même les ressources R4 et R5 qu'elle alimente ont un potentiel important, celles-ci ne pourront traiter plus que ne leur fournit la ressource contrainte R3. Ainsi la performance globale du système est-elle limitée par la performance de cette ressource "goulot". La Théorie des Contraintes livre les méthodes pour identifier et gérer la contrainte principale de façon à en maximiser l'usage, les performances. Notes (1) Le But, un processus de progrès permanent, Goldratt et Cox 2ème Edition, AFNOR, ISBN 2-12-465621-X (2) Le management par les contraintes en gestion industrielle, Philip Marris, Les éditions d'organisation, ISBN 2-7081-1666-5 (3) La moyenne suppose que les petites variations sont éliminées sur l'horizon considéré. Ce qui nous intéresse, ce sont les goulots chroniques. (4) Synchronous Manufacturing, Srikanth & Umble, The Spectrum Publishing Company, ISBN 0-538-81199-4. English version Dear reader, because of availability of numerous good online resources about Theory Of Constraints, I did not pay much energy to translate my humble works. However here is The very minimum about TOC The Theory Of Constraints (TOC) is a management method focusing on resource capacities. It distinguishes two types of resources: bottlenecks and non-bottlenecks. Bottlenecks are resources whose capacity is limited and who therefor limit the capacity of the entire process, whereas the non- bottlenecks are resources with excess capacities. Usualy bottlenecks are saturated while the non-bottlenecks are often idle. Experience shows that plant or production managers usualy try to balance the capacities, and this ends up with huge inventories, delayed shipments and reduction of cash flow. TOC proposes to focus on the capacity constrained resources and to schedule all the production at bottleneck pace. By proper implementing of TOC principles, the production output (called Throughput), Inventories vanish, ontime deliveries raise while Operating Expenses OE can be reduced and cash flow to be improved. This triple goal is summarized in this figure. For index of English Engineering pages, click here. La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées, pour améliorer la performance globale du système. Les Origines de la théorie des contraintes L'origine de la théorie des contraintes remonte aux années 70 et à la création d'un logiciel, OPT pour OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY. Son implémentation avec des résultats impressionnants auprès de quelques compagnies américaines focalisa l'attention des experts dans les années 80. La diffusion de la théorie des contraintes est dûe à son auteur, Eliyahu Goldratt et à son livre "The Goal" (North River Press, 1984). En France, il est paru sous le titre "Le but"(note nº1) Sous forme d'un thriller industriel l'auteur initie ses lecteurs aux concepts de base de la TOC, Theory Of Constraints. Cette forme inhabituelle de diffusion, quand bien même bestseller, la personnalité de son auteur, le fait aussi qu'il y ait eu une certaine confusion des sigles au moment de la cession du logiciel OPT semblent avoir quelque peu freiné la diffusion de la théorie. La lecture de ce livre ne me parait pas fondamentale pour comprendre la TOC, néanmoins pour ceux que cela intéresse, veillez à vous procurer la 2ème édition, plus complète que la première. Sachez aussi que sur de nombreux sites Internet traitant du sujet, les noms des personnages symboliques du roman sont conservés pour désigner certains concepts et cela confère un côté quelque peu ésotérique aux non-initiés. Personnellement je recommanderai la lecture du livre de Philip Marris, "Le management par les contraintes", voir note nº2. L'héritage des débuts de l'ère industrielle Remontons aux débuts de l'Industrie. La demande du marché en biens manufacturés est énorme; tout ce qui est produit trouve preneur. Les premières machines sont très spécialisées, souvent développées spécifiquement à A lire également sur HC online Les travaux de Frédéric Taylor un usage. L'avantage de la simplicité est qu'en multipliant le nombre de ces machines, on augmente linéairement la capacité de production. Les capacités étant identiques, le process de production peut être équilibré. Les investisseurs, qui sont intéressés par le profit, rappelons-le, espèrent des retours sur investissements rapides et importants. L'usage maximum de ces ressources coûteuses est recherché, les primes d'incitations apparaissent, ainsi que la mesure des performances. Lorsque l'élaboration des biens manufacturés va demander des processus plus élaborés, on va accroître le nombre d'événements interdépendants, introduire des machines différentes, avec des capacités différentes. Les fluctuations de capacités et de performances, ainsi que tous les aléas qui ne manquent pas d'apparaître, vont entrainer des discontinuités dans le flux de production, des retards vont apparaitre, l'équilibre est rompu. La réponse à ces problèmes viendra des stocks intermédiaires qui vont réguler ces fluctuations, en "protégeant" les machines les plus rapides des ruptures d'approvisionnement, puis progressivement tous les postes, puisque l'emploi maximal de toutes les ressources est recherché. Globalement les délais s'allongent, ainsi que l'immobilisation de la trésorerie, mais le débit peut être maintenu. Au fil du temps, les investissements s'alourdissent et le marché doit être partagé avec la concurrence. Les crises pétrolières, les ralentissements économiques, la saturation de certains marchés et l'émergence de concurrents de plus en plus nombreux et déterminés vont faire du marché un goulot : il n'absorbe plus automatiquement tout ce qui est produit ! Malgré cela, sous le poids des anciennes habitudes, on continue à chercher l'équilibre du process de production et le plein emploi (littéralement gaver) de chaque ressource. Les travaux d' Henri Fayol L' adéquation charge/capacité Flux poussés et flux tirés La gestion de stocks Le basculement de l'économie de demande vers l'économie de l'offre Les défis du futur Par les productions massives, la diffusion des biens, la mondialisation, une clientèle exigeante... les constructeurs dans la plupart des domaines se disputent désormais âprement chaque part de marché. Aujourd'hui, la concurrence est un facteur déterminant dans le prix de vente, et apparaît la notion de Prix Marché, fixé par le choix des consommateurs et non plus maîtrisé par le producteur. Le Prix de Vente est une donnée non maîtrisable par le constructeur, mais imposée par le Marché : Prix de Vente - Prix d'achat matières = Valeur Ajoutée + Marge L'offre abondante a aussi profondément modifié l'attitude de la clientèle, qui maintenant éxige de la qualité, des prix bas, une grande disponibilité, plus de variété... Le modèle ancien de systèmes de production équilibrés n'est plus viable. D'autres modèles apparaissent, annonçant la tendance : flexibles, "maigres", au plus juste... Les concepts de base de la TOC Nous ne uploads/Voyage/la-theorie-des-contraintes.pdf