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Illustrations 16 1 Historique Stratégique Les leviers stratégiques Gerry Johnson Kevan Scholes Richard Whittington Frédéric Fréry Les leviers stratégiques Illustrations des précédentes éditions La numérotation fait référence à la e à la e ou à la e éditio

Historique Stratégique Les leviers stratégiques Gerry Johnson Kevan Scholes Richard Whittington Frédéric Fréry Les leviers stratégiques Illustrations des précédentes éditions La numérotation fait référence à la e à la e ou à la e édition de Stratégique La gestion des ressources humaines chez HP Les ressources humaines et les stratégies doivent être compatibles ce qui implique des évolutions au cours du temps La réputation de HP en termes d ? innovation et de gestion éclairée des ressources humaines a été admirée non seulement par les observateurs et les experts en management mais également par ses propres concurrents De ses débuts mythiques dans un garage californien en à un groupe dégageant un chi ?re d ? a ?aires annuel de près de milliards de dollars capable d ? absorber Compaq en HP avait toujours mis l ? accent sur l ? innovation continue et sur un processus de management de la performance particulièrement sophistiqué fondé sur des valeurs culturelles sans cesse réa ?rmées Historiquement la principale force de HP avait été sa capacité à lier intimement sa stratégie et sa gestion des ressources humaines ce qui lui avait permis de clari ?er ses processus de plani ?cation Le plan à long terme et le plan annuel incorporaient tous les deux des éléments de RH À long terme les orientations stratégiques et les processus de développement organisationnels étaient combinés avec une analyse détaillée des tendances démographiques de manière à s ? assurer que les capacités seraient en phase avec les objectifs Dans le plan annuel le système de management de la performance utilisait divers mécanismes a ?n d ? évaluer la contribution de chaque employé Du fait que HP évoluait dans un environnement très dynamique les objectifs de performance individuels étaient négociés entre l ? employé et son supérieur hiérarchique Si l ? évolution du contexte rendait les objectifs irréalistes ou inadaptés il était possible ?? là encore en concertation ?? de les redé ?nir L ? évaluation à était utilisée du fait de l ? importance du travail en équipe En plus de l ? évaluation annuelle HP pratiquait une évaluation continue par rapport à laquelle les employés étaient encouragés à réagir de manière informelle Tout cela était combiné avec une démarche de coaching et d ? assistance Cependant au fur et à mesure de sa croissance l ? entreprise s ? était bureaucratisée ce qui réduisait sa capacité d ? innovation et la possibilité de transferts de connaissances Face à cette menace HP réagit de deux manières La première consista à scinder l ? entreprise en deux seule la partie informatique conservant le nom et la marque HP Ensuite un développement vers les services sur Internet fut annoncé De fait le style traditionnel de management des individus fondé sur le contrôle culturel et l ? internalisation des valeurs partagées fut mis en cause Un des piliers de ces valeurs la multiplicité des contacts personnels et informels fut considéré comme anachronique dans une activité o? les équipes étaient globales et virtuelles