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Introduction au controle de gestion 1

Université Abdelmalek Essa? di Faculté Polydisciplinaire -Tétouan- Module Contrôle budgétaire ? Introduction au contrôle de gestion Et à la gestion budgétaire Préparé par EL MIQDADY Jamila BEN ABOUD Hasnae BOUANANE Mohamed Encadrée par Dr ZAAM Horia Année universitaire CPlan Introduction I- Le Contrôle de gestion Historique du contrôle de gestion Dé ?nition du contrôle de gestion Mission et objectifs du contrôle de gestion Outils de contrôle de gestion II- La gestion budgétaire Dé ?nition et objectifs de la gestion budgétaire La Méthodes budgétaire Principaux budgets et articulation budgétaire Contrôle budgétaire Conclusion Introduction générale Page CIntroduction Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de gestion autrement dit on ne peut pas e ?ectuer un contrôle de gestion sans vrais ma? trise de la comptabilité de gestion ce notion de contrôle est né avec la révolution industrielle il est imposé dans l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition de t? ches La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre les objectifs prévus Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire la comptabilité analytique et le reporting Ce modèle a été adopté par les entreprises américaines Dupont de Nemours General Motors européennes et internationales Ses principales caractéristiques peuvent être résumées comme suite Une mesure ?nancière de la performance L'utilisation des ratios ROI return on investissement en contrôle de gestion trouve son origine chez Dupont de Nemours et General Motors Le ROI rapproche le résultat d'exploitation de la valeur des actifs utilisés et constitue en fait une expression de la rentabilité des capitaux engagés Ce ratio est décomposé en plusieurs ratios pour démontrer que la performance dépend à la fois du niveau de résultat et de la rotation des capitaux Dans l'esprit des modèles classiques de contrôle de gestion toute décision doit être prise sur la base de ce ratio on dé ?nit un taux de rejet en deçà de quelle aucun projet d'investissement n'est retenu et on dé ?nit un taux minimal qui permet d'évaluer la performance de di ?érentes centres de responsabilité Existence de centres de responsabilité Pour que les objectifs de l'organisation soit atteints à travers l'action des unités décentralisées il convient non pas d'exercer un contrôle tatillon de leurs t? ches quotidiennes mais de leur déléguer l'autorité de gestion nécessaire sous la forme d'objectifs précis Cette délégation d'autorité nécessite d'organiser l'entreprise en centre de responsabilité La nécessité de la plani ?cation Le processus de la plani ?cation nécessite d'identi ?er di ?érents horizons Un objectif à long terme pour les objectifs stratégique un horizon à moyen terme pour l'identi ?cation des moyens à mettre en oeuvre et la dé ?nition des objectif plus tactique en ?n un horizon à court terme pour la plani ?cation des actions concrètes dans le cadre de la préparation du budget annuel Introduction générale Page CLa boucle