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Décentralisation et la gestion des nouvelles communes : diagnostic et suivi éva

Décentralisation et la gestion des nouvelles communes : diagnostic et suivi évaluation Domaine : Sciences économiques et de gestion Mention : Economie Spécialité : Suivi-évaluation des programmes et projets de développement Présenté par DORCIS-AKPAGLO Fabrice Edgard Examen effectué du 01/10/2020 au 14/10/2020 PSE/PDL SUIVI EVALUATION Chargé du cours de socio-anthropologie TATA Padabo Kèlèm, Maître-de conférence, Université de Kara UNIVERSITE DE KARA F A C U L T E D E S S C I E N C E S E T T E C H N I Q U E S - - - - - - - - EXAMEN De socio-anthropologie Numéro : Année académique 2019-2020 2 3 Table des matières INTRODUCTION...............................................................................................................................................................4 1. Les préalables du projet de décentralisation et la gestion des nouvelles communes........................................4 1.1. Diagnostic de la décentralisation et de la gestion........................................................................................4 1.1.1 Organigramme.......................................................................................................................................4 1.1.2 Le personnel...........................................................................................................................................5 1.1.3 Le fonctionnement des services.............................................................................................................6 1.1.4 Finance des communes..........................................................................................................................6 1.2 Suivi évaluation de la décentralisation et de la gestion...............................................................................6 1.2.1 Au niveau personnel communal...............................................................................................................6 1.2.1.1 Organigramme.......................................................................................................................................6 1.2.1.2 Personnel................................................................................................................................................7 1.2.1.3 Au niveau du fonctionnement des services..........................................................................................8 1.2.1.4 Au niveau des finances..........................................................................................................................8 Conclusion.......................................................................................................................................................................9 4 INTRODUCTION Loin de répondre aux attentes des réalisateurs et des autorités, les projets de développement initiés en Afrique n’ont fait que développer des situations conflictuelles entre cadres et paysans. Les échecs trop nombreux, les réussites rares, à l’entre-deux, des résultats médiocres, l’attention des autorités fut tirée sur la question. En observant de près l’échec de certains projets, les remarques faites sont que les projets sont entrepris sans que les réalisateurs ne prennent soins au préalable de sensibiliser et de recueillir l’avis de ceux à qui s’adressent les projets de développement. Pour venir au bout de ce problème, le Togo a adopté dans ces dernières années une dans la politique de décentralisation, la création des collectivités locales pour que l’implantation des projets et programmes de développement prenne en compte les réalités locales. En effet depuis les premières élections locales de 1987, le Togo a entrepris ces dernières décennies une vaste réforme de l’administration. Cette réforme a consisté à mettre en place un cadre institutionnel en charge de l’administration du territoire. La décentralisation à débuter au Togo en 2007, par l’adoption de la loi 2007-011 du 31 mars, relatives à la décentralisation et aux libertés locales. Elle a été modifiée en 2008 puis en 2009. Ainsi depuis 2019, le processus de la décentralisation a connu des avancées significatives donnant ainsi lieu aux deuxièmes élections locales en juin 2019. Ces élections locales ont été marquées par un renouvellement massif des élus (plus de 80%). Le processus nécessite une mise en œuvre de nouvelles pratiques et une collaboration des acteurs centraux, déconcentrés et décentralisés à tous les niveaux en vue d’administrer ensemble le territoire. 1. Les préalables du projet de décentralisation et la gestion des nouvelles communes 1.1. Diagnostic de la décentralisation et de la gestion 1.1.1 Organigramme Les communes togolaises ont largement démontré leur volonté d’organiser leur administration puisqu’elles, les pluparts des communes ont établi leur organigramme. Cela s’est concrétisé par la prise d’un arrêté d’organisation. Les communes connaissent majoritairement des problèmes pour loger les services. Si près (8%) des communes ont suffisamment de locaux pour loger tous les services communaux existants, seules 6,1% sont en mesure d’abriter l’ensemble des services prévus dans leur organigramme. La mise en œuvre des organigrammes est largement ralentie par l’absence de moyens matériels et financiers conséquents. Seules les anciennes communes peuvent disposer des moyens suffisants pour la mise en place complète de leur organigramme ; plus de la moitié des communes sont donc incapables de pourvoir tous les postes de leur organigramme. Les communes doivent caler leur organigramme sur l’ensemble de leurs besoins, en prenant en considération les moyens dont elles disposent ou pensent disposer à court terme. 5 1.1.2 Le personnel Près de la moitié des communes ont un taux d’encadrement inférieur à la norme communément admise, traduisant soit un sous-effectif de cadres A et B ou un sur effectif de cadres C, D, E. Certaines communes (les plus anciennes) ont un taux d’encadrement optimum qui doit leur permettre de disposer d’une administration performante et d’autres communes ont un taux d’encadrement très élevé qui traduit un nombre élevé de cadres A et B ou un sous-effectif criard de cadres C, D, E. Des communes présentent un large sous-effectif de cadres A et B, ne permettant pas une couverture fonctionnelle des services. Cela se traduit par le cumul de postes ou l’absence de certaine catégorie de cadres dans au moins la moitié des services. Près de la moitié des communes ont une couverture encore insuffisante, ce qui dénote un effort mais qui doit être poursuivi. Quelques rares communes (les plus anciennes ou les nouvelles siégeant dans les locaux des anciennes communes) ont une couverture correcte de leurs services par des cadres A et B, qui doit leur permettre de disposer d’une administration performante.  Il n’existe pas de plan de recrutement du personnel dans bon nombres de communes,  L’absence d’un système de mise à jour des dossiers du personnel a été relevée dans des communes,  Les répertoires et les dossiers individuels des agents ne sont pas à jour dans les trois quarts au moins des communes,  Les plans de formation du personnel communal sont soit inexistant soit non mis en œuvre dans des communes.  Existence de défauts d’archivage et/ou de continuité dans certaine administration communale Une forte tendance à l’élévation du taux d’encadrement a été observée dans certaines communes. Toutefois des difficultés demeurent dans une large majorité d’entre elles. On note un déséquilibre dans la répartition catégorielle du personnel et une prépondérance des agents de la catégorie D, généralement de niveau bas et sans spécialité. Les services ne sont pas tenus par au moins un cadre A ou B dans la grande majorité des communes, ce qui traduit à la fois une forte concentration de cadres de ces catégories dans un nombre assez réduit de communes ainsi qu’un recours aux agents des catégories C ou D pour servir en qualité de chefs de services; ce qui a des impacts directs sur les performances des services. L’inexistence d’un plan de formation consolide la routine et n’assure pas l’adaptation des agents aux nouvelles techniques s’appliquant à leurs activités. Par ailleurs, le niveau des formations dispensées n’est pas toujours adapté aux cadres C et D qui viennent les suivre en qualité de chef de service. L’inexistence d’un plan de recrutement dans une majorité des communes traduit une absence de programmation technique et financière des recrutements. Elle encourage de ce fait les recrutements hors profils et parfois politiques. Une problématique importante intervient 6 dans la nécessité d’équilibrer les catégories à recruter pour ne pas créer de graves déséquilibres au sein entre d’une part, le dispositif humain existant largement composé de catégories C, D, E; d’autre part, le nombre de cadres A et B à recruter censés a priori occuper les postes initialement tenus par ces catégories inférieures. 1.1.3 Le fonctionnement des services L’évaluation des capacités institutionnelles des communes doit faire l’objet de plusieurs études menées préalablement puis à la mise en œuvre de la décentralisation au Togo. Plus précisément, les études menées dans le cadre de l’opérationnalité des services communaux. Le fonctionnement des services communaux est organisé et suivi de manière rigoureuse, avec une bonne communication au maire des activités. Cependant ceci n’est observable dans toutes les communes. Les maires communiquent directement avec les services sans passer par le SG dans presque la moitié des communes. Les facteurs sont multiples, politisation de l’administration communale, manque d’initiative du SG et dans certains cas à son inexpérience. Le cadre travail du personnel dans certaines communes n’est pas valorisé pour stimuler les agents à donner le meilleur d’eux-mêmes; on note le peu de pertinence dans la répartition des missions entre les services, conduisant, à des chevauchements dans la mise en œuvre des missions, à des conflits entre les services, à des missions non exécutées. L’inexistence ou l’inapplication d’un manuel de procédures administratives, budgétaires et techniques caractérise bon nombre de communes rurales ce qui est à la base du peu de performance en termes d’organisation des services. 1.1.4 Finance des communes La mobilisation des ressources financières à la hauteur des ambitions, reste l’un des défis incontournables dans le processus de décentralisation et de gestion des communes. Elle peut s’avérer comme un blocus aux activités de la commune. Les budgets de la plupart des communes ne sont pas en équilibre réel conformément aux textes en vigueur. Les communes ont une situation financière peu reluisante en raison du niveau assez faible de leurs recettes propres et de leurs récences et aussi la pression fiscale est également très faible. 1.2 Suivi évaluation de la décentralisation et de la gestion Les pouvoirs publics ont mis sur pied un Conseil national de suivi de la décentralisation (CNSD). Il est chargé de fixer les orientations et de veiller à leur cohérence avec les autres politiques sectorielles, de proposer des mesures adéquates pour améliorer le processus, de définir les mécanismes de coordination des appuis des partenaires uploads/s1/ examen-socio.pdf