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Marketing stratégique Sébastien Mayé sebastienmaye@free.fr Bureau : Bureau des

Marketing stratégique Sébastien Mayé sebastienmaye@free.fr Bureau : Bureau des professeurs permanents au RDC 1 Organisation des séances de cours du semestre Cours Présentation toutes les semaines par un groupe de 5 étudiants (groupes créés par les étudiants ou groupes créés par le professeur ?) Présentation des travaux de fin de semestre (groupe de 4 ou 5 étudiants) Interrogation d’un ou deux étudiants au hasard sur le cours de la semaine passée 2 Ordinateur ? Cours online ? Résultats moyens « Glandouille » Donc cours online mais pas d’ordinateurs 3 Système d’évaluation Présentation d’un travail toutes les semaines (25 % de la note finale) Groupe de 5 personnes déterminé par les étudiants Présentation sur un exercice pratique Moins de 10 minutes (Je définis au hasard qui passe la semaine prochaine / vous définissez les groupes) 0 pour ceux qui n’auront rien fait (je pose des questions à tous les membres sur toutes les parties de l’exposé) Innovation : un(e) étudiant(e) donne une note sur le travail présenté (avec sa justification écrite) Présentation des travaux de fin de semestre (25 %) Groupe de 4 ou 5 étudiants déterminé par vous-mêmes Travail approfondi et de synthèse sur le marketing stratégique Partiel de fin de semestre (50 %) Minoration éventuelle si cours non appris et si vous êtes interrogé(e) 4 Système d’évaluation Pénalités de retard : Entre 1 et 10 minutes de retard : -1 pt Entre 11 et 20 minutes de retard : -2 pts… Maximum de pénalité si le travail n’est pas remis dans la journée : -10 pts 2 jours de retard : -11 pts 3 jours de retard : -12 pts… 5 Vous impliquer davantage A tous les cours, possibilité de gagner ou de perdre 1/2 de point sur votre moyenne de contrôle continu : + 1/2 de point à l’étudiant(e) qui fait la remarque la plus intéressante, voire brillante lors du cours - 1/2 de point à l’étudiant(e) qui a un mauvais comportement ou dit une énorme c. Possibilité de gagner des points lors de chaque cours (y compris pour ceux qui ont déjà gagné) Mais pas systématique Un seul(e) étudiant(e) gagne par cours Je suis seul juge 6 Plan du cours 7 L’élaboration de la stratégie marketing I. L’analyse stratégique II. Les stratégies de segmentation III. Le positionnement stratégique IV. L’élaboration de la stratégie marketing 8 Chapitre 1 : L’analyse stratégique des marchés 9 Révisions Revoir cours de l’année dernière Chapitre 1 (semestre 2) « la réflexion marketing (démarche SCP) » Vous servira pour le travail hebdomadaire de la semaine prochaine 10 Révisions 11 Travail à faire pour la semaine prochaine Pour la marque Mauboussin (ou Garnier) Déterminer les critères de segmentation utilisés par cette marque pour segmenter son marché (ou ses marchés) Déterminer la ou les cibles de cette marque Déterminer le positionnement d’un de ses produits Composition du groupe (5 personnes) 12 La stratégie d’entreprise et la stratégie marketing 3 niveaux de la stratégie : Niveau corporate (groupe) : concerne l’ensemble des entreprises du groupe, l’ensemble des marchés, l’ensemble des marques… Ex : IBM passant des produits aux services (1993 : 8 milliards de perte / 12 milliards de bénéfices en 2008) Niveau d’un domaine d’activité(SBU = Strategic Business Unit) = segment stratégique. - Concerne un marché en particulier. - Un SBU = une unité qui vend un ensemble identifié de produits à un ensemble identifié de clients face à un ensemble de concurrents. Chaque SBU est dirigé de façon autonome à l’intérieur du groupe. - Ex : L’Oréal divisé en 5 grands secteurs : grand public, professionnels (coiffeurs), luxe, pharmacie et The body Shop → L’Oréal et ces 5 grands secteurs = niveau corporate / Les filiales et les marques (L’Oréal Paris, Garnier…) = niveau SBU 13 La stratégie d’entreprise et la stratégie marketing 3 niveaux de la stratégie (suite) : Niveau fonctionnel : à l’intérieur de la SBU - marketing, recherche et développemement, RH… Au niveau corporate, la stratégie marketing joue un rôle secondaire (contrairement à la finance) Au niveau SBU, la stratégie marketing joue un rôle important : Choix du portefeuille d’activités, définition des avantages concurrentiels, politique de marque  Au niveau fonctionnel : Gamme de produits, ciblage, positionnement, marketing mix Exemple de Kering (ex PPR) : matériaux  commerce  luxe 14 La stratégie d’entreprise et la stratégie marketing Segmentation stratégique : choix des DAS Segmentation commerciale : choix des cibles 23/1/18 15 Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activités Le modèle du Boston Consulting Group (BCG) : il évalue l’intérêt des domaines d’activités (SBU) suivant le taux de croissance du marché et la PDM relative de l’entreprise sur ce marché La PDM relative est mesurée par le rapport entre sa propre PDM et celle du concurrent le plus important Ex : si votre PDM est de 30% (vous êtes leader) et celle de votre concurrent de 20%, la PDM relative sera de 30/20=1,5. Si votre PDM est de 10% et celle du leader 40%, PDM relative = 10/40=0,25. Si PDM relative = 1 → co-leadership 16 Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activités ESGCI 18/01 17 Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activités Les poids morts : peu d’intérêt pour l’entreprise → intérêt à les abandonner Les dilemmes (ou enfants à problèmes) : sélectionner les plus intéressants et investir suffisamment pour les transformer en « stars » Les stars (ou vedettes) : les plus prometteurs mais nécessitent des investissements élevés en raison de leur croissance rapide → réinvestir les bénéfices pour rester leader Les vaches à lait : les activités les plus rentables à court terme. - Souvent un avantage en matière en coût de revient et donc de marges. - Investissements faibles. - Permettent de financer les activités de croissance et de diversification (dilemmes et stars) 18 Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activités 19 Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activités 20 Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activités 21 Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activités Limites de la matrice BCG La matrice BCG repose sur 2 principes théoriques : l’effet d’expérience (le coût unitaire décroit avec les quantités) et sur le cash flow (génération de liquidités) Cependant, toutes les industries ne suivent pas cette règle (ex : dans les services aux entreprises, les coûts augmentent en même temps que le CA) → BCG pas applicable à tous les domaines Selon BCG, l’avantage concurrentiel vient des coûts → ce n’est pas le seul à prendre en compte La croissance n’est pas le seul critère d’attractivité d’un marché (croissance induit concurrence importante) Mauvais usage de la matrice peut être calamiteux Ex : Rank Xerox dans les années 80 BCG pousse à la diversification → pb éventuel 22 Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activités La matrice General Electric ou McKinsey ESGCI 31/1/17 23 Atouts de l’entreprise Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activités S’appuie sur plusieurs critères et pas simplement la croissance ou la PDM Contrairement à BCG, permet d’analyser les DAS actuels mais également potentiels En revanche, beaucoup plus subjectif pour apprécier les éléments → moins rigoureux que BCG 24 Matrice McKinsey « adptée » de Rolls Royce 25 Produits / segments choisis :  Berline  Coupé  Cabriolet Attrait du marché 26 Paramètre / segment Potentiel de croissance Concurre nce Rentabi lité Réputa tion du produit Total Coefficient 3 3 3 3 12 A Berline 2,5 3,5 3,5 3,5 39/12 = 3,25 B Coupé 2 3,5 3 2 36/12 = 2,62 C Cabriolet 2 3,5 2,5 2,5 34,5/12 = 2,62 Notes attribuées par rapport à :  Potentiel croissance  nombre de ventes en 2014 par rapport à 2013  Concurrence  nombre de modèles concurrents des autres marques  Rentabilité  prix des voitures  Réputation du produit  image perçue par les consommateurs 27 Atouts de Rolls Royce Critères Coef. Remarques Qualité 3 Très important pour la notoriété de la marque et pour la sécurité du consommateurs Délais 2 Pas très important car le client sait que la personnalisation est casi proposée, et que cela prend du temps/ Innovation 3 Les voitures doivent innover chaque jour pour surprendre les clients Histoire 2 Assez important l’histoire montre le savoir faire de l’entreprise. Paramètre / segment Qualité Délais Innovation Histoire Somme Coefficient 3 2 3 2 11 A Berline 3 2,5 1,5 1 2,09 B Cabriolet 3 2 2,5 3 2,59 C Coupé 2,5 1 3,5 1 2,10 Matrice McKinsey de Rolls Royce 28 ATTRAIT DU MARCHÉ ÉLEVÉ MOYEN FAIBLE FAIBLE MOYENNE FORTE ATOUTS DE L’ENTREPRISE 0,5 1,5 2,5 3,5 0,5 1,5 2,5 3,5 Berline Coupé Cabri olet Les matrices d’évaluation des portefeuilles d’activités La tendance au recentrage des activités : Pression des actionnaires Intensification de la concurrence Fin des diversifications inconsidérées Recentrage sur le cœur de métier Ex : - Gilette a vendu Waterman et Schaeffer, ainsi que Braun - Danone se concentre désormais sur les produits laitiers, les eaux minérales et la nutrition infantile et médicale 29 Travail à faire pour la semaine prochaine Pour l’entreprise Peugeot (ou Sony) Déterminer la matrice BCG Justifier Composition du groupe (4-5 personnes) 30 L’analyse de l’intensité uploads/s1/chapitre-1 2 .pdf