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La justice distributive En reprenant la théorie de l'équité de John Adams, Jera

La justice distributive En reprenant la théorie de l'équité de John Adams, Jerald Greenberg explique que le sentiment d’équité et la perception favorable de la justice distributive vont de paire. A l’intérieur de l’organisation, un individu a la sensation d’être équitablement traité ou son contraire. Si un individu perçoit des récompenses de la part de l’organisation (salaire, promotion, reconnaissance, responsabilités, etc.) et que celles-ci correspondent à ce qu’il attend par rapport à un groupe de référence, alors un sentiment d’équité nait. Les perceptions d'une répartition inéquitable des récompenses du travail par rapport aux inputs apportés au travail créent des tensions au sein d'un individu et l'individu est motivé à résoudre la tension. C'est le déclencheur de sa motivation à l'action. L’apport fondamental de Jerald Greenberg est d’établir que cette justice distributive est un construit cognitif personnel mais que le sentiment de justice est lié aussi aux procédures et aux processus mis en œuvre dans l’organisation. La justice procédurale Alors que la justice distributive suggère que la satisfaction est une fonction du résultat, la justice procédurale avance que la satisfaction est une fonction du processus. Il apparaît donc que la justice procédurale soit la perception, par les salariés, des moyens utilisés pour mener aux résultats de l'organisation et du questionnement si ceux-ci sont en adéquation avec les efforts fournis. Les individus jugent par quel système impartial les performances sont évaluées. Ils perçoivent positivement cette dimension de la justice lorsqu'ils ont le sentiment d’avoir un certain choix sur les décisions, ou plus précisément, un certain niveau de contrôle et/ou sur le processus (« voice ») menant à ces décisions.  Comment s’opère le processus d'avancement ?  Quelles sont les procédures d’appel des décisions de la hiérarchie ?  Quel est le processus de participation aux prises de décisions (réunion, vote à main levée, vote à bulletin secret, démocratie représentative, etc.) ?  Est-ce que les prises de décisions des managers sont dignes de confiance ?  Dans quelle mesure votre supérieur vous donne l’opportunité d’exprimer votre point de vue ?  Est-ce que votre organisation utilise des critères constants pour évaluer votre performance ?  Est-ce que l'on tient compte de votre opinion en ce qui concerne votre performance ?  Vous donne-t-on un feedback pour savoir si vous travaillez bien ? Jerald Greenberg explique que, dans le cadre d’une organisation où l'individu participe à la prise de décision, il existe des éléments favorables à la sensation d’équité quand il bénéficie d'un échange d’information, où il peut se justifier, où il peut exprimer une opinion et où il peut faire des réclamations. La justice procédurale a plus de probabilité d’être perçue favorablement lorsque certaines règles (uniformité, absence de biais, exactitude de l’information, représentativité, éthique et possibilité de révision) sont mises en avant. Par conséquent, l'impartialité, la neutralité, la cohérence, la morale et l'éthique dans l'application des procédures sont des déterminants favorables au sentiment d'équité et donc de la satisfaction au travail. Cultiver un sentiment de justice organisationnelle peut faire diminuer l'absentéisme et les démissions des employés. Les organisations qui ignorent les préoccupations de la justice procédurale courent le risque d'atténuer les résultats économiques de l'organisation, d'inciter au non-respect des règles et des procédures, et dans certains cas, de faire baisser la satisfaction. Si les procédures sont perçues comme justes, alors les participants sont plus disposés à accepter la résolution de ces procédures, et ils sont plus susceptibles d'adopter des attitudes positives envers l'organisation. La justice interactionnelle La notion de la justice interactionnelle se définit comme étant la qualité du traitement interpersonnel reçue pendant la promulgation et la mise en place des procédures organisationnelles. En général, la justice interactionnelle reflète les préoccupations concernant l'équité dictée par les aspects non-procédurales de l'interaction, mais la recherche a identifié deux sous-catégories de la justice interactionnelle : la justice informationnelle et la justice interpersonnelle. Ces deux sous-catégories de la justice informationnelle et interpersonnelle se chevauchent considérablement, mais la recherche suggère qu'elles doivent être considérées séparément, car chacune a des effets différenciés sur les perceptions de la justice. La justice interactionnelle comprend diverses actions affichant une sensibilité sociale, comme lorsque les superviseurs traitent les employés avec respect et dignité. Une proportion considérable des injustices perçues ne concernent pas les questions de distribution ou de procédure au sens étroit, mais évoquent plutôt la façon dont les gens sont traités au cours des interactions et des rencontres interpersonnelles. Une relation d’échange social est créée entre la partie qui fournit un traitement et l’employé qui en bénéficie. De cette interaction découle un jugement de la part du salarié. Par la norme de réciprocité[1], si la perception est positive, implicitement, le salarié s'oblige un remboursement (non monétaire) en adoptant des comportements qui sont bénéfiques à la partie initiatrice, qui est soit l’organisation ou plus particulièrement, le supérieur. Cet échange social est une relation non contractuelle et donc tacite. Par conséquent, d'un côté, les types de performance du salarié ne peuvent pas être explicités par le contrat de travail. De l'autre côté, la perception de l'équité est subjective et non tangible. L’équité est une valeur fondamentale pour beaucoup d'individus, aussi son absence occasionne une diminution de la volonté de rester dans l’organisation à court ou à long terme. Les individus qui ont un sentiment d’iniquité peuvent utiliser, selon l'expression d'Albert Hirschman, trois modes d'expression : la voix, le départ ou la loyauté. En quittant l’organisation, les motivations sont de deux ordres, soit de stopper un sentiment d’iniquité, soit de rechercher un meilleur traitement (un traitement équitable) dans une autre organisation. Le non-respect de l’équité, perçu subjectivement par les employés, les incite à considérer ce défaut comme un bris implicite du contrat de la part de l’employeur même si cela n'est pas obligatoirement désiré par celui-ci. Cependant, bien que l’intention de quitter une organisation soit une conséquence du sentiment d'inéquité, il arrive souvent, pour des raisons économiques et sociales, que cette cognition n’entraîne pas forcément chez les individus le comportement concret du départ. uploads/S4/ la-justice-distributive.pdf