Les dossiers techniques d’information Optimind Avril 2011 es risques opérationn
Les dossiers techniques d’information Optimind Avril 2011 es risques opérationnels sont considérés comme nouveaux. Pourtant, bien qu’isolés récemment des autres risques par les réglementations des banques et assureurs, ils ont souvent fait la une de la presse – la faillite de la Barings en témoigne. Ainsi, derrière chaque événement ayant ébranlé fortement des entreprises se cachent des risques opérationnels. C’est d’ailleurs surtout lorsqu’ils sont associés à d’autres types de risques qu’ils sont susceptibles de prendre une ampleur significative. C’est pour ces raisons que l’on cherche, depuis une dizaine d’années, à mieux les appréhender et à évaluer plus finement leurs impacts. En effet, l’environnement nouveau des entreprises accentue fortement leur exposition aux risques opération- nels avec notamment : une concentration des acteurs qui amène à des volumétries et montants en jeu plus importants, une internationalisation des activités avec une multiplication des interconnexions, une sophistication des techniques financières, une sensibilité plus grande aux systèmes d’information, une inventivité des fraudes ou encore une judiciarisation progressive qui conduit de plus en plus les acteurs à être assignés en responsabilité. Quels sont les enjeux liés à ces risques ? Comment mettre en place les dispositifs permettant d’innerver l’organisation, sensibiliser les acteurs, gérer et piloter judi- cieusement ces risques ? Quels sont les leviers à notre disposition pour y faire face ? Autant de questions auxquelles ce dossier technique tend à apporter un éclairage. Dan Chelly - Directeur métier Dossier réalisé par Benjamin Nahoumovitch et Fabien Tannhof, consultants, Emmanuel Berthelé, Thibaud Hager, Vincent Meister, Gildas Robert et Magali Roujas, actuaires consultants. Sommaire Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Risques opérationnels : définition et enjeux . . . . . . . . . . . . . 2 Quels dispositifs pour gérer les risques opérationnels . . . . . . . 5 Quel pilotage mettre en œuvre ? . 10 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Cette publication est éditée par la société Optimind, 46 rue La Boétie, 75008 Paris. Également disponible sur : www.optimind.fr Risques opérationnels Quelles réponses face à un risque difficile à appréhender ? L Les dossiers techniques d’information Optimind 2 // Risques opérationnels // avril 2011 Définition du risque opérationnel De quoi s’agit-il ? Le jeudi 6 mai 2010, les marchés américains connais- sent quelques minutes d’une intense panique, provo- quée par la chute brutale de 37 % du cours de l’action Procter & Gamble, et celle de l’indice Dow Jones, qui perd 9 %. Fort heureusement, l’erreur est vite détectée, et les ordres passés dans l’intervalle sont annulés. Quelle a été la cause de cette défaillance aussi sou- daine que passagère ? Selon certaines rumeurs, il s’agirait d’un trader ayant malencontreusement confondu milliards et millions. Selon d’autres sources, un dysfonctionnement informatique se- rait la cause du problème. Une fraude a également été évoquée. Qu’importe : dans un cas comme dans l’autre, il s’agit de la survenance d’un risque opéra- tionnel dont les impacts, loin d’être négligeables, peuvent venir ébranler fortement une entreprise. Les événements majeurs marquent souvent de ce fait les mémoires et le marché sur le long terme. Ainsi, tout le monde a en tête l’exemple d’une filiale amé- ricaine d’un important groupe d’assurances qui a détecté, en juin 2009, une erreur de programmation dans le calcul des risques associés à ses portefeuilles d’actifs l’ayant conduit récemment à verser plus de 240 M$ pour solder le litige avec l’autorité améri- caine des marchés. Ces deux exemples illustrent bien l’importance qu’il faut donner aux risques opérationnels, qui prennent d’ailleurs toute leur ampleur lorsqu’ils sont associés à d’autres natures de risques. En effet, parce qu’ils sont diffus et difficiles à appréhender – leurs impacts étant de natures variées, et souvent étalés dans le temps – ils sont parfois sous-estimés dans le dispo- sitif global de gestion des risques. Mais qu’entend-on exactement par risque opérationnel ? Banque/Assurance : des définitions très proches Les règlementations de la banque comme de l’as- surance donnent chacune une définition du risque opérationnel : Ces deux définitions sont très proches et sont ap- pelées à confluer du fait des convergences des ré- glementations prudentielles de la banque et de l’as- surance. Elles assignent au risque opérationnel les mêmes provenances, réparties en deux catégories : celles qui viennent d’éléments internes à l’entre- prise, comme ses procédures, son personnel ou ses systèmes ; et celles provenant d’éléments extérieurs. Sont écartés de ces définitions, les risques straté- giques – puisque par définition les risques opéra- tionnels sont subis et sans espérance de gain – et les risques de réputation qui sont eux difficilement quantifiables et souvent indirects. Comment appréhender les risques opérationnels ? Les différentes approches Deux approches très complémentaires pour appré- hender les risques opérationnels peuvent être dis- tinguées : une approche via les processus et une approche davantage causale. Approche par les processus L’approche par les processus permet de prendre en compte les spécificités de l’entreprise et ses métiers multiples. On cherche alors à rattacher les risques aux processus principaux, sources de valeur ajoutée, et permettant de délivrer au client le produit ou le service correspondant à sa sollicitation initiale. On distingue habituellement trois catégories de processus : - les processus opérationnels au cœur de l’activité, vente, souscription, gestion sinistres, etc. ; - les processus de management ou de pilotage, dont la finalité est de fixer des orientations, d’évaluer la situation et de décider d’actions correctives si nécessaire ; - les processus supports au cœur de l’activité – juri- dique et fiscal, informatique, logistique, etc. Risques opérationnels : définition et enjeux Définition de l’arrêté du 20 février 2007 [Banque] Définition de la directive Solvabilité II [Assurance] Le risque de pertes résultant d’une inadaptation ou d’une défaillance imputable à des procédures, personnels et systèmes internes, ou à des événe- ments extérieurs, y compris les événements de faible probabilité d’occurrence, mais à risque de perte élevée. Le risque de perte résultant de procédures in- ternes, de membres du personnel ou de systèmes inadéquats ou défaillants, ou d’événements extérieurs. 3 Risques opérationnels // avril 2011 // www.optimind.fr Il est souvent omis de compléter ce découpage par la définition de processus transverses et multiactivité. Or, certains risques s’attaquent par exemple aux im- meubles, quelles que soient les activités qui y sont logées, alors que les conséquences sont justement fortement liées aux activités abritées. Approche causale L’approche causale consiste, quant à elle, à analyser le risque en l’encadrant, d’une part de la cause pre- mière qui lui a donné naissance et, d’autre part, des conséquences et effets qu’il engendre. Cette approche, très orientée risk management per- met d’identifier plus facilement les causes sur les- quelles il faut agir pour en limiter les occurrences – et intervenir ainsi sur la fréquence – et les actions à mettre en œuvre pour en limiter les effets/consé- quences. Les typologies de risques opérationnels Les référentiels existants Fondés sur les définitions réglementaires, des réfé- rentiels de typologies de risques opérationnels ont été créés dans les mondes bancaire et de l’assurance. Le référentiel le plus utilisé est celui proposé par le dispositif prudentiel bancaire de Bâle II. Il a contri- bué le premier à mieux cerner la notion de risque opérationnel, et sert régulièrement de niveau 1 pour les compagnies d’assurance qui souhaitent défi- nir une arborescence à plusieurs niveaux de leurs propres risques opérationnels. Le référentiel de Bâle est présenté selon trois ni- veaux de granularité, dont le premier est constitué des sept familles de risques suivantes : 1. fraude interne impliquant au moins un membre de l’entreprise ; 2. fraude externe ; 3. insuffisance des pratiques internes concernant les ressources humaines et la sécurité du lieu de travail ; 4. clients, produits et pratiques commerciales : man- quement, délibéré ou non, à une obligation pro- fessionnelle envers un client, à la nature ou aux caractéristiques d’un produit ; 5. dommages aux actifs physiques ; 6. interruption d’activité et dysfonctionnement des systèmes ; 7. dysfonctionnement des processus de traitement – exécution, passation d’ordre, livraison, gestion des processus intégrant les relations avec les contreparties commerciales et les fournisseurs. Un groupe de travail de l’IFACI, Institut Français d’Audit et de Contrôle Internes a, quant à lui, élaboré une nomenclature des risques pour les entreprises d’assurance. Le référentiel proposé est constitué de trois niveaux : 1. le premier niveau concerne les grandes familles de risques, dont le risque opérationnel ; 2. le deuxième niveau précise la catégorie de risque dans laquelle on se situe au sein d’une même fa- mille : production, humain, commercial, organisa- tion, système d’information, logistique hors SI ou relation avec les tiers ; 3. le troisième niveau offre un degré de détail supplé- mentaire au sein de ces catégories. Quels que soient les choix en matière de structura- tion du référentiel de risques, l’objectif est que ces risques puissent être clairement définis, uploads/Finance/ avril-dt-risques-operationnels-vf.pdf
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- Publié le Jul 02, 2022
- Catégorie Business / Finance
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