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Bréal Chapitre 4: Des acteurs dans le siècle et l’espace. Deux acteurs majeurs

Bréal Chapitre 4: Des acteurs dans le siècle et l’espace. Deux acteurs majeurs de la mondialisation: les entrepreneurs, groupe social et les FMN acteurs géo- économiques. Ils traduisent la diversité des réalités territoriales dont ils sont aussi l’émanation. La diversité des situations montre qu’il n’existe pas un seul modèle de capitalisme. 1. Des entreprises et des hommes. 1.1. Des structures mondiales diversifiées et évolutives. 1.1.1. Du rôle et de la diversité des entreprises. Une croissance générale et spectaculaire qui se ralentit. Transformation de l’environnement, des modes de fonctionnement et des échelles d’action, brouillage des frontières. Remise en question des principes de direction et de gouvernance des entreprises. Différenciation sectorielle: le primaire dépend du financement en amont et de la distribution en aval, le secondaire concentre l’investissement (60% en France pour 30% des emplois), le tertiaire. Différenciation juridique entre entreprises privées et publiques ou parapubliques. Les PME sont plus flexibles, plus grande implication de l’entrepreneur, plus de proximité mais faiblesses ses systèmes d’information, du capital mobilisé de la maîtrise de la gestion. La grande entreprise est synonyme d’effectifs nombreux et de concentration des capitaux. Agglomération en groupe: contrôle des filiales par la société mère. De plus en plus fréquente cette structure aux liaisons financières de plus en plus enchevêtrées est bien adaptée à la mondialisation. 1.1.2. Petites et moyennes entreprises: spécificités et résistances. Importance économique, sociale et technologiques aux échelles locales, nationales et régionales. Définition par l’effectif salarié: 300 au Japon, 100 à 1000 aux États-Unis. Trois critères en UE: non appartenance à un groupe non dirigé par la PME, moins de 500 salariés, actifs inférieurs à 75 millions d’euros. 19,6 millions de PME dans l’UE, 87 millions de salariés, 29% de l’emploi assuré par des TPE. En France 98% des entreprises sont des PME. L’externalisation par les grandes entreprises profite aux PME. Aux États-Unis 18 millions de PME en particulier dans les services. Création d’entreprise facilitée mais considérable taux de mortalité. 1.1.3. Les grandes entreprises, piliers des économies développées. 10% des entreprises mais orientent la mondialisation et organisent les PME (sous-traitance). La grande entreprise est au coeur du capitalisme américain avec un management en permanente restructuration, l’exigence de résultats financiers. Dans certains domaines hégémonie américaine (pharmacie, audiovisuel, informatique). Forte capacité de recentrage et d’adaptation. 1.1.4. À l’Est et aux Suds des structures entrepreneuriales très contrastées. Rôle des chinois dans la modernisation thaïlandaise, rôle central de la diaspora chinoise en Asie du Sud-Est dans l’émergence de structures capitalistes modernes. Difficultés pour de nombreuses sociétés de se doter de structures occidentales nécessitant des soubassements économiques, sociaux, politiques et idéologiques. Rompe avec des structures féodales ou des coloniales. Importance d’une bourgeoisie d’affaire innovante et entreprenante. Blocage structurel au Moyen-Orient: dysfonctionnement, pression démographique, ingérence... 1.2. Les entrepreneurs aujourd’hui: continuités et ruptures. 1.2.1. De l’entrepreneur «héroïque à l’entrepreneur socialisé. Catégorie non homogène. Il doit assurer l’extension de l’entreprise et faire face à la conjoncture. Dans la période d’industrialisation: «entreprise = entrepreneur-propriétaire-gestionnaire», multiplier les entreprises pour permettre de grandes vagues d’investissement. Distinguer patronat réel (engage ses capitaux) et patronat de gestion (uniquement décision). Weber: patronat technocratique/patronat familial/patronat des PME. Les SA provoquent une dispersion du capital, relâchement du contrôle des actionnaires sur les gestionnaires, séparation de la propriété aux mains des actionnaires et du pouvoir aux mains de la technostructure. 1.2.2. La persistance des entreprises familiales. Ford et Ford Motor Company (40%), Walton et Wal-Mart (39%), Cargill plus grande entreprise familiale du monde. Société contrôlée par une famille avec au moins trois membres actifs de la famille dans l’entreprise, sous contrôle familial depuis au moins de générations, intention de céder la famille à la génération suivante. Juxtaposition de trois système: famille-entreprise-actionnariat. Décisions rapides mais malencontreuses. Dispersion possible à la succession. Les stratégies de croissance sont tributaires de la composition familiale: népotisme et patrimonalisation. Pas de frein à la croissance car celle-ci est liée aux capacités de bonne gouvernance. 1.2.3. Benetton, un exemple d’entreprise-réseaux. Un entreprise-réseau: apogée en 1990, originaire de Trévise, symbole d’un développement mondial pour un investissement de départ limité. Entreprise-réseau: firme composée de plusieurs sociétés interdépendantes, financièrement autonomes, qui apportent chacune leurs ressources et compétences pour constituer une filière optimisée capable de générer plus de valeurs que la somme de ses composants. Exemple: Vivendi, Benetton. Les principes d’organisation: niveau d’externalisation élevé. Benetton dirige 10 000 sociétés. Coûts de transaction réduits, flexibilité (transformation des frais fixes, salaires et amortissement, en frais variables, tarif du sous-traitant). Un effet de levier: capital de départ restreint, compétences et ressources des partenaires. Contrôler les sous- traitants: différents types d’intégration: logistique (contrôle du capital circulant) et financière, médiatique (mettre en valeur une marque qui sera reconnue par tous les clients du réseau), culturelle. Les limites du modèle: entreprise trop vaste pour ses capacités logistiques, mauvais choix médiatiques: rachat en 2002 d’une partie de la chaîne commerciale et de production. Succès qui a poussé à l’émergence d’entreprises concurrente ont adapté plus qu’elles n’ont adopté le modèle. La réussite de l’entreprise réseau repose sur la préexistence d’un district industriel, sur la capacité à construire une image de marque, sur une infrastructure logistique dans un secteur turbulent, dans tous les cas sur une organisation capable de prospérer dans l’imprévu. 1.2.4. Entrepreneurs et pérennité des entreprises. Evolution dépendante d’une bonne adaptation au marché. 50% des entreprises disparaissent dans les cinq premières années de leur existence. La permanence et le développement de grands groupes demande une vision à long terme et la volonté de surmonter les crises. L’entrepreneur et l’entreprise sont toujours le produit de leur société. En Occident la crise et les mutations de la fin du XX ont redonné du poids à l’entrepreneur. Pouvoir remis en cause par la crise de 2008-2009. Deux piliers de la durée des entreprises: auto-reproduction sociale des milieux des affaires et bonne gouvernance (anticiper sur plusieurs niveaux: innovation, gestion de la croissance, adaptation au marché). Innovation et recherche vecteurs fondamentaux de croissance. Adaptation permanente dans le cadre de la mondialisation. 1.3. Entrepreneurs, entreprises et mondialisation. 1.3.1. Que devient la technostructure? Apogée de la technostructure dans les années 1960. Spécificités nationales des firmes et des capitalismes: firmes transnationales aux États-Unis, liens étroits entre banques et industrie en Allemagne et au Japon, capitalisme familial et importance du secteur public ou semi-public en France. Partout direction assurée par des managers et convergence des intérêts des États et des entreprises: «ce qui est bon pour General Motors est bon pour les États-Unis et réciproquement» (Wilson, PDG de GM). L’entrepreneur individuel s’efface derrière la structure, le propriétaire du capitale derrière le management. Face à cette concentration de pouvoir la technostructure engendre ses propres garde-fous: poursuite d’intérêts individuels impossible dans le cadre d‘une décision collective. Retour en force des actionnaires depuis les années 1970 avec le souci de transparence. Libéralisation et déréglementation qui permettent aux investisseurs de prendre une part croissante dans le capitale des entreprises cotées. Avec la nouvelle accumulation financière l’impératif financier détermine prioritairement les évolutions du capitalisme. Capitalisme patrimonial avec des objectifs nouveaux: rentabilité, flexibilité, mondialisation accentuée. 1.3.2. Le retour des actionnaires: l’impasse de la financiarisation à outrance. Le fonds de retraite californien CalPERS exprime en premier les principe de cette nouvelle gouvernance. Essor de l’activisme actionnarial. Aux États-Unis la part du capital contrôlée par des investisseurs institutionnels passe de 8% en 1950 à 65% en 2000. Exigence d’information prospectives, prise de décisions stratégiques. Les modes de rémunération évoluent pour lier les performances boursières de l’entreprise aux gains des managers. 1.3.3. Les effets de la mondialisation: la concentration des entreprises. Ouverture croissante, révolution technologique: accélération des restructurations et nouvelles opportunités. Pas de concentration comme en 1980 au service de la technostructure mais adaptation rapide face à des évolutions contextuelles. Éléments perturbateurs: marché plus vaste, concurrence plus forte. S’adapter à la taille nouvelle du marché en augmentant sa propre taille. La volonté de valoriser les cours boursiers favorise les 2 Bréal fusions acquisitions stimulant les cours. Conjugaison de la décentralisation des activités productives et de la concentration du capital permise notamment par la révolution technologique. Recentrage autour d’une activité principale donc externalisation des activités annexes. Concentration surtout horizontale. Recul de l’État avec la déréglementation, nouveaux concurrents donc restructuration (disparition (PanAm) ou renforcement (DaimlerChrysler). 1.4. Défis et enjeux. 1.4.1. Les risques de la firme globale. La mondialisation favorise la nouvelle entreprise réseau: développement non d’un produit mais capacité à répondre à toute demande personnalisée. Différents types de réseaux: centres de profis indépendants, partenariats externes, partenariats internalisés, entreprise de courtage. Réduction de la capacité d’intervention des gouvernements: en 200 52 FM figurent parmi les 100 premières puissances économiques mondiales. Les territoires nationaux sont investis et traversés par des organismes à logique réticulaire. Recul de l’État providence, diminution des prélèvements fiscaux, volonté de décentralisation. Perte de contrôle de l’information. La firme réseau impose sa fonctionnalité. Passage d’une économie de production à une économie de l’information: transformation du rôle de l’État, mise en compétition des territoires, émergence de logiques d’autonomisation géo-économiques et géopolitiques. Lien direct avec la nation d’origine: recherche et innovation, défense des intérêts nationaux (refus de l’AMI et défense de l’exception culturelle), l’État a uploads/Finance/ bre-al-t2-ch-04-des-acteurs-dans-le-sie-cle-et-l-x27-espace.pdf