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ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 CHAPITRE III LES GRANDS CHOIX STRATEGIQUES INTRODUC

ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 CHAPITRE III LES GRANDS CHOIX STRATEGIQUES INTRODUCTION : CROISSANCE INTERNE ou CROISSANCE EXTERNE ? 1 DEFINITION CROISSANCE INTERNE : résultat du développement propre de l’entreprise. 1 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 CROISSANCE EXTERNE : apport extérieur de richesses par rachat de la totalité ou d’une partie importante d’actifs d’autres entreprises, juridiquement autonome. (OPA / OPE) / (Fusion / Absorption / Scission) 2 AVANTAGES RECHERCHES DE LA CROISSANCE : Economies d’échelles Economies d’apprentissage 2 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 3 RISQUES DE LA CROISSANCE: S’éloigner de son métier originel Accroître dangereusement les coûts organisationnels Risque d’insolvabilité si le FdR augmente moins vite que le BFR Endettement en hausse afin de financer les acquisitions 3 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 I LA STRATEGIE DE SPECIALISATION A DEFINITION Il faut se focaliser sur ce que l’on fait de mieux et ne pas se disperser avec le risque de mal faire. Elle peut conduire à renoncer à ce que l’on fait bien. B INTERETS 4 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 C RISQUES DE LA SPECIALISATION - le secteur d’activité sur lequel l’entreprise s’est spécialisée connaît un ralentissement de croissance - les barrières à la sortie de tel ou tel secteur seront d’autant plus élevées que d’importants investissements auront été réalisés sur l’outil de production pour l’orienter vers la logique de spécialisation. 5 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 II L’INTEGRATION VERTICALE A DEFINITION L’intégration verticale correspond à une prise de contrôle dans une même filière d’activité grâce à l’acquisition d’un fournisseur ou d’un client. Dans le premier cas, on parle d’intégration amont, dans le second, d’intégration aval. B INTERETS 6 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 - L’objectif stratégique est de maîtriser à la fois ses approvisionnements et ses débouchés : attaquer le premier afin d’éviter l’encerclement - «Internaliser » des transactions auparavant marchandes (théorie des coûts de transaction, développée par O.Williamson (1975) à la suite de R.H.Coase (1937)). - meilleure maîtrise de la qualité (en amont, celle des composants; en aval, celle du service au client), et plus grande attention aux anticipations des clients évitant les sur- stockages ou les ruptures de stock 7 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 C DANGERS DE L’INTEGRATION - risques organisationnels liés à l’augmentation de la taille de la firme (tels le manque de souplesse dans la gestion, l’obligation de mise en place de procédures de contrôle de gestion, le développement d’une compétition interne entre services...) - S’éloigner de sa mission originelle, voire de ne plus maîtriser le métier de base qui a fait son succès et lui a permis d’accueillir en son sein d’autres métiers. 8 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 III LA DIVERSIFICATION A DEFINITION Si, une entreprise réalise moins de 70% de son CA à partir d'’une activité stratégique, elle a adopté une stratégie de diversification Fausse ou vraie diversification ? PRODUITS MISSIONS ACTUELS NOUVEAUX ACTUELLES EXPANSION Pénétration de marché Développement des produits NOUVELLES Extension du marché DIVERSIFICAT ION Source : d’après I.Ansoff (1965) 9 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 B INTERETS de la diversification - C’est parce qu’elle est prometteuse que la diversification est risquée : développer une nouvelle activité peut constituer une « porte de sortie » pour des entreprises travaillant sur des secteurs en déclin - « ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier » - synergies entre diverses activités menées de front 10 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 C DANGERS DE LA DIVERSIFICATION - Les « vraies » diversifications sont porteuses de risques pour l’entreprise, car elles l’éloignent de ses missions et produits originels. - difficulté à pouvoir tout mener de front, - la nécessité du contrôle de gestion, - le risque de dilution de l’attention portée à chaque activité, - la difficulté de contrôler la présence de l’entreprise sur de multiples marchés étrangers. 11 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 D TYPES DE DIVERSIFICATIONS En termes de couple produit-marché, quatre logiques : - La diversification horizontale : une mission proche de la mission originelle et de nouveaux produits (la prise de contrôle d’un concurrent ; Pernod-Ricard et le vin) ; - La diversification verticale existe quand l’entreprise devient son propre client (un libraire qui devient éditeur) 12 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 - La diversification concentrique consiste en l’adoption d’une mission différente et de nouveaux produits reliés aux anciens par des synergies dans l’utilisation des ressources (AUCHAN et ses satellites : Leroy-Merlin, Norauto, Décathlon…) ; - La diversification conglomérale est celle où il n’est pas possible de mettre en évidence des relations discernables entre les nouvelles activités et les anciennes. L’intérêt de cette diversification est d’abord financier en termes de retour sur investissement, de cash 13 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 flows importants induits par les nouvelles activités...(groupe PPR ; LVMH..) IV L’ALLIANCE ET LA COOPERATION A DEFINITION B QUELQUES CHIFFRES C INTERETS V LE RETRAIT 14 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 VI LES STRATEGIES GENERIQUES Définition : les stratégies génériques se veulent universelles et peuvent être mises en œuvre quels que soient la nature de la firme et son stade de développement. 1)Stratégie de domination par les coûts 2)Stratégie de différenciation du produit 3)Stratégie de focalisation combinée soit avec une différenciation, soit avec une domination par les coûts Différenciation Domination par 15 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 coûts CONCENTRATION 1) Stratégie de domination par les coûts (stratégie de prix) Rechercher, à niveau de qualité équivalente, des coûts inférieurs à ceux de la concurrence La stratégie de prix consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur. INTERETS d’une stratégie de prix : 16 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 - se protéger de la concurrence existante - dissuader de nouveaux entrants - faire des efforts dans le contrôle de gestion - permettre d’obtenir un avantage concurrentiel lorsque la sensibilité des clients au prix est importante RISQUES de la domination par les coûts : 17 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 - un progrès technique rapide peut annihiler les effets des investissements - nouveaux entrants plus compétitifs à travers une stratégie d’imitation - incapacité à saisir l’évolution nécessaire du produit EXIGENCES de la domination par les coûts : - Investissements et capitaux importants - Maîtrise technique des processus de production afin de les rationaliser au mieux - Système de distribution peu coûteux et très étendu - Incitations assisses sur des objectifs strictement quantitatifs. 18 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 2) Stratégie de différenciation du produit La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents. INTERETS de la différenciation : - se protéger de la concurrence à travers l’émergence d’une image de marque ; - intégration et contournement du progrès technique ; - développement « d’îlots de monopoles ». RISQUES de la différenciation : 19 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 - le facteur de différenciation peut perdre de son importance au fil du temps (exemple : Darty et la livraison à domicile pour l’électroménager) - l’imitation restreint la perception d’une différenciation - infidélité à la marque si une forte différence de prix EXIGENCES de la différenciation - capacités commerciales importantes - identifier très clairement ses consommateurs - maîtrise de la technologie du produit - intuition et créativité - réputation de la firme en matière de qualité 20 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 3) Stratégie de focalisation ou de concentration (de niche) Il s’agit d’adopter l’une des deux premières stratégies génériques, seulement pour un segment de marché. Elle consiste à proposer une offre très spécifique qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle. (HERMES ou S.BLANCO dans les vêtements ; les stylos Mont Blanc) INTERETS de la focalisation : 21 ANNEE 2 STRATEGIE 2003/2004 - refuser la confrontation directe avec la concurrence - contrôler un segment entier avec un minimum de dépenses RISQUES : - retournement conjoncturel dans le segment cible - la différence entre les souhaits de notre cible stratégique et ceux désirés par l’ensemble du marché peut se rétrécir (exemple des Eaux minérales plates). 22 uploads/Finance/ chapitre-3-les-grands-choix-strategiques.pdf