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Chapter 5: Business Analysis Hamadi Matoussi 5.1 - Understanding the Business Q

Chapter 5: Business Analysis Hamadi Matoussi 5.1 - Understanding the Business Quelques notions de base: • Pour investir dans une entreprise, les actionnaires attendent un rendement. • Ce rendement peut prendre la forme de dividendes, de rachats d'actions ou de gains en capital. Plus le rendement est élevé, plus la valeur créée par l'entreprise est grande. • Pour ce faire, une citation attribuée à Warren Buffet affirme: "Ne jamais investir dans une entreprise que vous ne comprenez pas." comprendre une entreprise commence par comprendre son modèle économique et ensuite apprendre comment identifier et évaluer sa stratégie. Ce processus comprend deux outils importants: • "SWOT": Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces • et "Balanced Scorecard« ou Tableau de Bord Prospectif. 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Figure 1: Comprendre l’entreprise Business Model Porter’s Value Chain Business Strategy Formulating Strategy SWOT 5 Forces Competitive Rivalry Evaluating Strategy Balance Scorecard 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Pour se familiariser avec le modèle d'affaires (Business Model): • Commencez par la chaîne de valeur de Porter pour représenter l'ensemble des activités à valeur ajoutée requises par le modèle: le modèle d’affaires. • Ensuite, identifiez la stratégie de l'entreprise, qui décrit comment une entreprise met en œuvre son modèle d'affaires: Les activités qui ajoutent de la valeur par rapport aux autres sont identifiées. Cela peut impliquer que certaines de ces activités soient sous-traitées ou même éliminées par rapport à des rivaux compétitifs. 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Comprendre ce que fait une entreprise pour créer de la valeur pour ses actionnaires: Par exemple, une entreprise peut décider de produire des voitures, des puces informatiques ou d'exploiter des magasins de vente au détail.  Cette information est divulguée dans le rapport annuel et le rapport de gestion de la société. 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Chaine de valeur de Porter Dans la formulation originale de Porter, une chaîne typique était représentée comme suit: La Chaîne de Valeur (Michael Porter, 1980) Figure 1: La Chaîne de Valeur (Michael Porter, 1980) 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Chaine de valeur de Porter (suite) La chaîne de valeur est une approche systématique visant à examiner le développement d’un avantage concurrentiel. Cette chaîne se compose d’une série d’activités qui se divisent en deux familles • les ‘activités principales‘ • et les ‘activités de soutien‘ et qui ajoutent de la valeur. • Elles aboutissent à la valeur totale fournie par une entreprise, la vôtre. La marge représentée dans le diagramme ci-dessus est la valeur ajoutée que vous apportez sur le marché 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Activités principales de la chaîne de valeur • Logistique interne C’est la 1ère étape potentielle de votre chaîne de valeur: vos éventuelles matières premières et autres marchandises sont réceptionnées des fournisseurs. Elles sont stockées jusqu’à leur affectation en phase de production/assemblage. Vos moyens de production sont ainsi acheminés chez vous (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, …). Si vous êtes une entreprise de services, vous n’avez pas (ou très peu) de matières premières. 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Activités principales de la chaîne de valeur (suite) • Production Vous transformez les matériaux en produits finis. Par exemple, en tant qu’installateur de cuisines, vous travaillez et assemblez les pièces de bois (et autres) pour réaliser les cuisines de vos clients. Mais cette étape comprend aussi l’emballage d’un livre pour un vendeur on-line, l’entretien d’une voiture, la réalisation d’une formation sur internet pour un consultant-formateur, … 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Activités principales de la chaîne de valeur (suite) • Logistique externe Vous envoyez les marchandises aux grossistes, aux distributeurs ou directement aux consommateurs. • Ventes et marketing À ce stade, vous préparez votre offre commerciale pour satisfaire les besoins et désirs de vos clients cibles. Il s’agit des activités associées à la fourniture des moyens par lesquels la clientèle est incitée à acheter un produit ou service. Nous citerons la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution ou la fixation des prix. 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Activités principales de la chaîne de valeur (suite) • Services Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à maintenir la valeur de votre produit tels l’installation, le service après-vente, la formation, … 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Activités de soutien • Approvisionnement Votre entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens de production : matières premières, autres biens et services. Le but de cette fonction est d’obtenir le plus bas prix pour la meilleure qualité pour tous vos achats. • Développement technologique, R&D Les technologies sources d’avantage concurrentiel. En effet, l’innovation permet de: • réduire les coûts, • se protéger et maintenir son avantage concurrentiel. 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Activités de soutien (suite) • Gestion des ressources humaines (GRH) Les employés de votre entreprise représentent une ressource vitale et coûteuse. La GRH doit gérer le recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel, la rémunération et les gratifications. La mission et les objectifs de votre société doivent être une force persuasive et d’entrain, soutenant votre stratégie de gestion des ressources humaines. 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Activités de soutien (suite) • Infrastructure de l’entreprise Pour le bon fonctionnement de l’ensemble de votre entreprise, certaines activités administratives sont indispensables. Ces activités englobent l’ensemble des procédures de planification et de contrôle. Il s’agit de la direction générale, la planification, la comptabilité, des finances, du plan juridique, des relations publiques et du contrôle de qualité. 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Nouveautés apportées au modèle de Porter Depuis la formulation originale de la chaîne de valeur de Porter en 1985, il y a eu de nombreuses innovations technologiques, notamment l'émergence de bases de données en temps réel qui ont eu un impact profond sur les chaînes de valeur. Par conséquent, les flux d'information alimentent les chaînes de valeur actuelles et la technologie est appliquée pour éliminer les gains d'efficience qui n'étaient pas disponibles en 1985. 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Nouveautés apportées au modèle de Porter (suite) Par exemple, l'essor des techniques de gestion de la chaîne logistique «Supply Chain Management » (SCM) et de gestion de la relation client «Customer Relationship Management» (CRM), qui exploitent l'accès en temps réel à l'information tout au long de la chaîne, rendent toute la chaîne très dynamique  Cela a conduit à certaines activités initialement classées par Porter comme activités de soutien, devenant des activités principales pour certaines entreprises. Two examples: Wal-Mart and IBM Le SCM est essentiel pour Wal-Mart et, en tant que tel, il existe une relation étendue avec les fournisseurs qui est liée via des bases de données. De même, l'activité d'approvisionnement est essentielle à Wal-Mart pour soutenir les bas prix quotidiens. Figure 2, A Value Chain for Wal-Mart 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Procurement Inbound Logistics Operations Outbond Logistics Sales and Mkg Customer Service Suppliers Two examples: Wall Mart - IBM D'autre part, le CRM est important pour IBM et leur chaîne de valeur sera très différente de Wal-Mart. Par exemple, l'approvisionnement n'est pas une activité importante pour IBM.. Figure 3: A Value Chain for IBM 5.1 - Understanding the Business (cont’d) Mkg & sales Customer Business Problems Research & Development Project Specification Team Information Technology & Business Problem Knowlege Project Delivery CRM Where get information on Business model ? In order to become acquainted with the company’s Business Model, the best starting place is the firm’s 10-K (Rapport de Gestion). 5.1 - Understanding the Business (cont’d) C’est comment l'entreprise a l'intention de mettre en œuvre son modèle d'affaires pour créer de la valeur pour les actionnaires. Une partie importante de la stratégie est la façon dont elle envisage de rivaliser avec d'autres entreprises. Le degré de rivalité concurrentielle auquel une entreprise est confrontée est le principal moteur de la conception de la stratégie d'une entreprise. Le rapport de gestion aide a identifier la stratégie de l’entreprise. 3.2 – Formulating the Strategy Some examples of Business Strategy “We earn the trust of our customers every day by providing a broad assortment of quality merchandise and services at everyday low prices (“EDLP”) while fostering a culture that rewards and embraces mutual respect, integrity and diversity. EDLP is our pricing philosophy under which we price items at a low price every day so our customers trust that our prices will not change under frequent promotional activity” 3.2 – Formulating the Strategy (cont’d) Ex 1 : Wal-Mart “We design and manufacture computing and communications components, such as microprocessors, chipsets, motherboards, and wireless and wired connectivity products. Our platforms incorporate software to enable and advance these components. We strive to optimize the overall performance of our products by improving energy efficiency, seamless connectivity to the Internet, and security features. Improved energy efficiency is achieved by lowering power consumption in relation to performance capabilities, and may result in longer battery life, reduced system heat output, power savings, and lower total cost of ownership. Increased performance can include faster processing performance and other improved capabilities, uploads/Finance/ chapitre-4-diagnostic-strategique.pdf