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1 Formation Technique Bancaire Doctorant : Jemal Mohamed Ali Document complémen

1 Formation Technique Bancaire Doctorant : Jemal Mohamed Ali Document complémentaire Comment le secteur bancaire peut-il sortir plus fort de la crise du Coronavirus ? Il est certain que le secteur bancaire est fortement impacté par les conséquences économiques et sociales de la pandémie de Covid-19. Le rééchelonnement des crédits, la suppression de certaines commissions sur transactions bancaires (monétiques…), le ralentissement d'autres commissions (entre autres dû à la chute des activités de commerce international), la dépréciation des titres des valeurs mobilières, l'augmentation des coûts de ressources, l'augmentation du volume des impayés des entreprises agissant dans les secteurs sinistrés… auront certainement un impact sur la performance du secteur bancaire en 2020 mais fort probablement pour les deux prochaines années aussi. Néanmoins, cette crise représente également une opportunité pour le secteur bancaire pour sortir plus fort et plus mature et ce, à travers la mise en place des 9 initiatives suivantes : 1- Investir dans le digital pour améliorer le parcours du Client Avant le digital, les parcours clients étaient relativement linéaires, assez lents et prévisibles… mais surtout imperméables aux acteurs de l'écosystème. En effet, longtemps tournées sur leur organisation et leurs produits, les banques se voient contraintes aujourd'hui, d'adopter des modèles ouverts pour rester dans la course. Et cela est d'autant plus avéré que la révolution digitale est venue complètement bouleverser les parcours clients avec deux grands changements notables :  L'aspect mobile et connecté du client qui engendre de nouveaux défis dans les parcours " temps réel "  L'aspect social qui amène le consommateur à s'informer, mais également à donner son avis et à collaborer avec d'autres consommateurs, et cela d'une manière assez engageante. Les banques doivent mieux exploiter leur atout majeur : leur capacité à connaître leurs clients qu'elles accompagnent tout au long de leurs parcours de vie. Quel que soit le cycle de consommation, au cours des parcours clients, il y a trois moments forts situés entre besoins et usages que les banques se doivent de garder en ligne de mire : l'acquisition, la mise à disposition et l'aide à l'usage. 2 Formation Technique Bancaire Doctorant : Jemal Mohamed Ali Document complémentaire Par conséquent, pour gagner cette course, les banques ont intérêt à s'appuyer sur un écosystème riche de partenaires, fintechs, regtechs, inssuretech etc… qui proposent une interprétation nouvelle du parcours client. C'est en effet, avec ces nouvelles solutions qu'elles pourront améliorer l'expérience de leurs clients pour fidéliser tout en attirant de nouveaux prospects, plus jeunes et plus digitaux. L'enjeu n'est donc plus de se cantonner à délivrer un service financier, mais à accompagner les clients en amont et en aval de leurs besoins et de surcroit. Le vrai défi n'est pas technologique mais consiste à construire des parcours de " vie " en mettant l'écoute du client au centre de la réflexion continue afin d'identifier le parcours qui correspond à chaque client. Ces parcours doivent être facilement accessibles, en ligne ou sur mobile, mais également des parcours adaptés alliant digital et physique selon le besoin et l'appétence du client. Il est de temps de passer d'une gestion de compte à une gestion dynamique de la relation Client. 2- Réduire sensiblement l'appétence d'investissement en réseau d'agence physique Les changements en cours et à venir vont s'intensifier pour la banque traditionnelle (digitalisation massive des services bancaires, complémentarité entre services digitaux et physiques), dopés par les nouveaux entrants tels que les banques en ligne et les fintechs marquant l'entrée du secteur dans l'ère de l'Open Banking. L'idée pour les banques serait de réduire sensiblement l'investissement dans un large réseau d'agences, donc des agences moins nombreuses, mais augmenter sensiblement l'investissement dans l'équipement des agences et donc avoir des agences plus intelligentes. En effet, ces efforts accrus dans l'automatisation et l'expérience client feront converger les différents canaux bancaires pour assurer au client un parcours homogène et cohérent sur l'ensemble des points de contact avec leur banque. Le challenge pour ces dernières consistera à trouver le juste équilibre entre services en ligne et le " face to face ". 3- Faire confiance à l'intelligence artificielle, elle donne des résultats concrets Selon l'IDC, les dépenses mondiales consacrées aux systèmes d'intelligence artificielle dépassent les 40 milliards de dollars actuellement. Uniquement 15% de ces dépenses sont initiées par le secteur bancaire et destinées notamment à des systèmes automatisés de veille et d'informations sur les menaces, ainsi que des systèmes d'analyse et d'investigation des fraudes. 3 Formation Technique Bancaire Doctorant : Jemal Mohamed Ali Document complémentaire L'intelligence artificielle appliquée à la Relation Client, et particulièrement l'analyse des verbatims s'est avéré être une solution innovante pour améliorer l'expérience client, et pour permettre de placer le client au cœur de sa stratégie. En effet, l'IA permet ainsi de mieux prendre en compte la voix et les attentes du client dans chaque décision et action d'innovation. De nombreuses banques ont déployé des robots avant la crise, ce qui leur a permis d'atteindre leurs objectifs pendant la crise COVID-19 et jusqu'à présent, avec une intervention humaine limitée. En plus de la réduction des coûts et de l‘efficacité, pendant la crise, les robots ont continué à traiter des milliers de transactions par cartes, paiements et autres opérations bancaires quotidiennes. En effet, les robots ont continué à fonctionner comme d'habitude et ont également généré des revenus. Il est temps d'accélérer l'investissement dans l'automatisation intelligente et d'aller au-delà de l'automatisation des processus robotiques pour passer à des formes avancées d'Intelligence Artificielle. 4- Rationaliser l'investissement dans les systèmes d'information classique (Legacy system) et s'orienter davantage vers les modèles " As A Service " et " Pay-As You Go " Les banques fonctionnent actuellement en utilisant des structures de coûts informatiques fixes et des systèmes d'information (Global Banking) très coûteux. D'après notre expérience, la plupart des banques ayant de tels modèles d'exploitation informatique ont trouvé plus de difficulté à répondre à la crise que leurs pairs qui se trouvent avec une infrastructure informatique plus flexible. Selon une récente enquête d'EY, plus de 80 % des banques interrogées estiment que les services Cloud permettent une meilleure optimisation des coûts et représentent un avantage important notamment en termes de " Time to Market ". Les DSI doivent s'orienter vers de nouveaux outils/modèles modernes et émergents tels que le Cloud (Pay as you go), le RPA et l'AI pour maîtriser les coûts en réduisant l'infrastructure existante et la dette technique des " Legacy System " en se débarrassant de contrats coûteux, en faisant la chasse aux processus inefficaces, mais, notamment, pour pouvoir déployer la technologie à la vitesse à laquelle leurs clients et employés en ont besoin plutôt que aussi vite que leurs " Legacy System " le permettront. De telles dispositions permettent de réduire de 20 à 30% les coûts existants. 4 Formation Technique Bancaire Doctorant : Jemal Mohamed Ali Document complémentaire 5- Mettre en place un dispositif interbancaire de Services partagés sur des activités non compétitives pour ainsi optimiser et mutualiser les structures de back Office Les banques doivent entamer leur industrialisation en s'appuyant sur des modèles coopératifs qui permettent de mutualiser les moyens de production. Ces alliances devront venir à la suite d'une réflexion sur la valeur ajoutée et le caractère différenciateur des différents métiers de la banque pour ainsi convenir de la mutualisation des activités non compétitives, dans une logique de consolidation des volumes pour réduire les coûts de traitement unitaire des opérations. Cette dernière permet aux banques de maintenir leur présence sur un métier très compétitif, tout en partageant les coûts d'exploitation et en bénéficiant des expertises complémentaires des partenaires. A titre d'exemple, le processus de " KYC " ; les banques dans le monde consacrent en moyenne chacune jusqu'à 88 millions de dollars par an à collecter et à stocker des informations sur les entreprises clientes. Pourtant, à ce stade, cette activité ne leur apporte aucun avantage concurrentiel, et répond uniquement aux obligations réglementaires de lutte anti-blanchiment et de financement du terrorisme et d'identification des clients (Know Your Customer). Les banques concurrentes auraient donc intérêt à travailler ensemble pour centraliser leurs informations clients au sein d'un unique "gestionnaire de données" (KYC Utility) avec des habilitations spécifiques pour l'accès à la donnée client de chacune des banques membres. Dans un contexte où les banques peinent à améliorer leurs marges, elles pourraient ainsi réduire les coûts et délais liés à la collecte, au stockage et à la gestion de ces informations clients. 6- Réorienter la force commerciale vers le métier de consulting et d'accompagnement des notamment le segment TPME clients Les banques sont encore au début du chemin en la matière d'accompagnement et de conseil, surtout qu'il s'agit de répondre à des attentes qui dépassent le métier bancaire. Réinventer la force commerciale vers le métier du consulting et d'accompagnement consisterait à ce que l'agence bancaire devienne une plateforme dédiée à l'accompagnement des clients notamment le segment TPME dont les besoins dépassent généralement le simple soutien financier. Donner, pour ce segment en l'occurrence, accès à diverses informations liées à l'entrepreneuriat et proposer également des formations thématiques liées aux compétences managériales (marketing, comptabilité, communication, etc.), mettre uploads/Finance/ comp-covid-19.pdf