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Epreuve 2 du D.E.S.C.F. La Préparation SUPPORT DE COURS S FO R E F Institut de

Epreuve 2 du D.E.S.C.F. La Préparation SUPPORT DE COURS S FO R E F Institut de formation de l'Ordre des Experts-Comptable de Paris/Ile de France Année 2006 Propriété exclusive de l'ASFOREF Reproduction interdite ______ LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE © ASFOREF - page 1 - O LE CONTEXTE L'environnement bancaire a subi de fortes mutations depuis les années 80. La déréglementation a entraîné la baisse des activités de crédit traditionnelles et un développement des opérations financières. Parallèlement, la mondialisation a intensifié la concurrence et de nouveaux concepts ont vu le jour (banque directe, banque sur internet, etc..) grâce à l'émergence de nouvelles technologies de l'information et de la communication. Tous ces bouleversements ont donné naissance à une vague de fusions qui affecte tous les établissements désireux d'atteindre la taille critique pour mieux résister à la concurrence et réduire les coûts. Dans ce contexte, les banques françaises doivent améliorer leurs marges et améliorer la qualité de leur gestion pour faire jeu égal avec les banques étrangères. C'est ainsi que le contrôle de gestion qui a été introduit dans les banques plus tard que dans les entreprises industrielles prend aujourd'hui de l'ampleur et devient un avantage concurrentiel. Le contrôle de gestion bancaire doit s'adapter à de nombreuses spécificités : • la durée des crédits et la volatilité des taux rend difficile l'estimation de la rentabilité prévisionnelle, • l'importance des charges fixes indirectes par rapport aux produits (essentiellement charges de personnel et frais généraux) complexifie le processus de calcul des coûts, • le nombre important de produits offerts opacifie la lisibilité de la rentabilité par client, • la réglementation qui concerne de nombreux produits d'épargne forme un cadre contraignant. Ces dernières années les banques françaises se sont lancées dans de vastes mouvements de restructuration qui ont porté leurs fruits au plan de la rentabilité. Elles se sont ouvertes aux nouvelles techniques de management et d'organisation (benchmarking, reengineering etc... comme le montre le tableau récapitulatif joint extrait de l'ouvrage « le contrôle de gestion bancaire » de M. Rouach et G. Naulleau). Enfin, le milieu bancaire constitue un excellent terrain d'expérimentation pour mettre en oeuvre les nouvelles techniques d'analyse des coûts : ABC et ABM. © LES AGENCES BANCAIRES : CENTRES DE RECETTES OU CENTRES DE PROFIT ? Alors qu'au début des années 90, les agences bancaires étaient considérées comme des centres de profit, il semblerait qu'aujourd'hui les agences soient plutôt considérées comme des centres de recettes. Le système de gestion relativement lourd et complexe qui permet d'animer des centres de profit manque parfois de transparence et paraît inapte à motiver suffisamment les directeurs d'agence confrontés à une forte concurrence. Dans certains réseaux, les directeurs d'agence ont vu leur poste évoluer vers une fonction commerciale avec des objectifs de vente à atteindre. Parallèlement, certaines caisses ont été regroupées au plan administratif afin de réaliser des économies d'échelle dans le traitement des opérations. © ASFOREF - page 2 - Cependant, il semblerait que l'organisation en centres de profit se maintienne fortement dans les services de conseil en gestion de patrimoine et d'ingénierie financière. i CALCUL DE LA MARGE SUR LES CAPITAUX GERES PAR UNE SUCCURSALE DE BANQUE Extrait de « L'entreprise et son banquier» - Eglem - Biales - Tran-son-Tay - Ed. Foucher ' EMPLOIS ET RESSOURCES D'UNE SUCCURSALE DE BANQUE EMPLOIS (Crédits accordés = prêts) RESSOURCES (Dépôts des clients = emprunts) Crédits à court, moyen et long terme Emplois de la clientèle « Particuliers » Dépôts à vue Ressources non rémunérées Découverts Crédits personnels Crédits immobiliers Autres crédits aux particuliers Comptes d'épargne à régime spécial Crédits à court, moyen et long terme Découverts Crédit de mobilisation de créances Crédits de trésorerie Crédits d'investissements Autres crédits aux entreprises et professions libérales Emplois de la clientèle « Entreprises et professions libérales » Comptes sur livrets Codevi Comptes d'épargne logement Plan d'épargne logement Comptes à échéance Bons de caisse O.P.C.V.M. (Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières) Ressources rémunérée s Fonds communs de placement S.I.C.A.V. EMPLOIS DE LA SUCCURSALE RESSOURCE S COLLECTEES PARLA SUCCURSALE La somme des emplois et des ressources représente les capitaux gérés par votre banque. © ASFOREF - page 3 - CALCUL DE LA MARGE SUR LES CAPITAUX GERES PAR UNE SUCCURSALE Comme toute entreprise commerciale, votre banque doit dégager une marge. Celle- ci représente la somme des revenus obtenus sur les emplois (crédits consentis) et des revenus obtenus sur les ressources (dépôts). Revenus nets issus de chaque type de crédits, résultant de la différence entre les intérêts versés par les clients et le coût de refinancement des différents crédits pour la banque. Revenus nets issus de chaque type de dépôt, résultant de la différence entre le gain obtenu par la banque en plaçant les fonds collectés et les intérêts servis éventuellement à la clientèle. Revenus nets sur Emplois Revenus nets sur Ressources MARGE Revenus nets sur capitaux gérés © ASFOREF - page 4 - CALCUL DE LA MARGE SUR LES CAPITAUX GERES PAR UNE SUCCURSALE METHODE DE CALCUL Le calcul des revenus nets sur les capitaux gérés consiste en la détermination de 3 éléments. Solde moyen du dépôt ou du crédit utilisé. -i---------------------1 ----------------------- Période de référence (mois, trimestre, serhestre) exprimée en jour. « Marge sur taux » qui représente la différence entre s / Un taux versé (prix payé par la banque à ses clients pour collecter l'argent), et / Un taux de placement (revenus de la banque en plaçant l'argent collecté, sur le marché monétaire par exemple). \ ou \ / Un taux reçu (prix p les clients en échari crédits), ayé par gede et / \ Un taux de refinanc (prix payé par la bar pour emprunter l'arc sur le marché moné par exemple). îment jque ent, taire i \ i REVENU NET = solde moyen x marge sur taux x nombre de jours calendaires de la période 360x100 © ASFOREF - page 5 - ANNEXE : Développements et perspectives du contrôle de gestion dans les banques : tableau récapitulatif © ASFOREF - page 6 - D é veloppements r é cents et perspectives du contr ô le de gestion BBZ Benchmarking ABC ABM Reengineering Analyse de la valeur -coût cible Valeur ajoutée directe Apport essentiel de la méthode Rationalisation de l'allocation des ressources aux centres de support et services fonctionnels Comparaison interne et externe des performances et des entités de gestion Connaissance des coûts des activités et des processus Gestion par les processus Réorganisation de l'entreprise à partir des processus Détermination par l'amont (marché) des objectifs de coûts de revient Optimisation des décisions commerciales Niveau de maturité delà méthode Méthode ancienne Arbitrages Coûts/Résultats du BBZ sont discutés Usage confirmé dans les entreprises leaders En cours de normalisation Diffusion dans l'industrie Stade pilote. Méthode liée à la mise en place de l'ABC Approchés non normalisées Usage confirmé Usage confirmé dans les entreprises industrielles Approches non normalisées Complémentaires autres méthodes de comptabilité analytique Applicabilité au secteur bancaire et financier Bonne en théorie Souvent limitée par les rigidités Bonne mais encore peu développée dans le contexte français Discutée Pas d'applications • probantes en secteur bancaire Discutée Pas d'applications probantes en secteur bancaire Bonne Des expériences probantes Usages ponctuels et limités Stade expérimental Risques de la méthode Ne débouche pas sur la mise en œuvre du diagnostic N'est pas soutenu par des dispositifs de transferts d'expérience Complexité et coût de la démarche Réalisme de la mise en œuvre Traumatisant Peut amputer les bases du développement futur Peu de risques Contextes d'utilisation non appropriés Conditions de réussite Implication de la hiérarchie pour mise en oeuvre Organisation des transferts d'expériences Soutien positif du management Réalisme des ambitions et de la démarche Réalisme des ambitions et de la démarche Adaptation de la structure Implication de la Direction Gestion performante en mode projet Gestion performante en mode projet Calage approprié sur les systèmes comptables analytiques Implication de la fonction contrôle de gestion Animation de la procédure Intégration au système d'information de gestion Refonte de la comptabilité analytique Intégration au groupe projet Intégration au groupe projet Intégration au groupe projet Intégration à la comptabilité analytique Figure 12.4 : comparaison des nouvelles méthodes de contrôle de gestion et de leur applicabilité au secteur bancaire Extrait de « Le contrôle de gestion bancaire » M. ROUACH et G. NAULLEAU - Editeur Banque © ASFOREF - page 7- Epreuve 2 du D.E.S.C.F. La Préparation CONTROLE DE GESTION ET CONTEXTES PARTICULIERS PRESENTATION S FO R E F Institut de formation de l'Ordre des Experts-Comptables de Paris/Ile de France Année 2006 Propriété exclusive de l'ASFOREF Reproduction interdite LES CAS PROPOSES : Cas n° 1 - Analyse des comptes d'une ville Cas n° 2 - Mise en place de tableaux de bord dans une association Cas n° 3 - Gestion bancaire et performance Cas n° 4 - Détermination du résultat bancaire Cas n° 5 - Mesure des écarts sur les produits bancaires Cas n° 6 - Création d'une crèche d'entreprise <g>ASFOREÏ- Page 1 - Epreuve 2 du D.E.S.C.F. CONTROLE DE GESTION ET J\S FO R E F La Préparation CONTEXTES PARTICULIERS CAS1 Institut de uploads/Finance/ controle-de-gestion-bancaire 1 .pdf