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Diagnostic de système de gestion de trésorerie Réalisé par : proposé par : HACH

Diagnostic de système de gestion de trésorerie Réalisé par : proposé par : HACHAM Ikram Pr.MAIMOUN BELMAZOUZI Safae El HAJJAMI Fatiha Année universitaire 2021/2022 Session : 07/06/2022 2 Introduction générale : Notre étude s’est portée sur le diagnostic de système de gestion de trésorerie et leur impacte sur l’optimisation de la gestion de la trésorerie car c’est un instrument dynamique et indispensable à la gestion figuratif de toute entreprise par les renseignements qu’elle est susceptible de fournir. Constatant aussi les failles sur le plan financier de l’entreprise à coté de sa place sur le développement du pays, nous jugeons important d’apprécier sa situation actuelle afin d’apporter des recommandations. De plus, à partir de ce thème nous avons l’occasion propice d’approfondir notre étude et la pratique de la gestion de trésorerie d’une entreprise qui est un outil nécessaire à sa pérennité. Ainsi, l’intérêt du thème est surtout que c’est à partir de notre étude que la société peut prévoir ses besoins et ses insuffisances de trésorerie a travers l’utilisation des logiciels, ainsi qu’une identification des moyens de financements correspondants. L’objectif global de cette étude est donc d’optimiser de la gestion de trésorerie de l’entreprise afin de réduire tous les risques financiers. Cet objectif global est décliné en deux objectifs spécifiques dont le premier consiste à assurer la liquidité de l’entreprise et le deuxième est de bien gérer les différents risques. A l’issu de ces objectifs spécifiques, deux hypothèses sont formulés. L’hypothèse est une proposition de réponse à une question posée. Le premier est en relation avec le premier objectif spécifique : la gestion de trésorerie assure la liquidité d’une entreprise. Les 4 deuxièmes est en relation avec le deuxième objectif spécifique : la gestion des différents risques liés à la gestion de la trésorerie constitue une des méthodes d’optimisation conduisant à une bonne gestion de trésorerie. En émettant nos hypothèses, nous nous attendons aux résultats suivants : d’une part, l’optimisation de trésorerie permettra aux sociétés de disposer des moyens de financement nécessaire à son exploitation et son développement, d’augmenter le fonds de roulement net global et de réduire les besoins en fonds de roulement ; et d’autre part, l’utilisation des logiciels très développés lors de la gestion de trésorerie a fin de faire l’optimisation de trésorerie, a ce propos nous attaquons au premier partie l’ensemble des éléments d’optimisation de la trésorerie , par la suite on va focaliser sur la trésorerie et sa gestion a savoir la gestion de liquidité ,de risque de change ,et de risque de taux puis on va montrer le rôle crucial de système informatique dans l’optimisation de la trésorerie a travers un étude de cas sur le groupe CMP et on finissons par la présentation des principaux logiciels utilisés lors de la gestion de trésorerie. 3 LE DIAGNOSTIC D’UN SYSTEME DE GESTION DE TRESORERIE : 1 :l’optimisation de la trésorerie : 1.1 Principe d’optimisation : L’objectif principal du trésorier est l’optimisation de la trésorerie dans la mesure où il consiste à minimiser les frais financiers et à maximiser les produits financiers. Certaines entreprises considèrent le service de trésorerie comme un centre de profits qui doit contribuer à l’augmentation de la rentabilité globale de l’entreprise, c’est-à-dire essentiellement la rentabilité financière. La performance de la gestion de trésorerie repose essentiellement sur une optimisation des flux qui s’opère déjà en amont de la trésorerie, en ayant le souci permanent de gérer au mieux les différentes variables constitutives du BFR de l’entreprise (traitées en chapitre 1), à savoir les stocks, les créances clients et les crédits fournisseurs. Même si certains trésoriers se posent la question de savoir à qui « appartient » le BFR dans la mesure où la politique des achats et des ventes, la gestion des stocks sont réalisées par d’autres responsables dans l’entreprise, le trésorier doit les sensibiliser aux conséquences de leurs décisions en matière de crédits et de délais accordés, par exemple, sur la trésorerie de l’entreprise. Néanmoins, l’optimisation doit également se réaliser en aval, dans la mesure où l’objectif idéal à atteindre en gestion de trésorerie est la trésorerie zéro (minimisation des frais financiers). Le trésorier prête attention en matière d’organisation de la gestion des comptes en banque, le choix des modes de paiement, l’arbitrage entre les modes de financement et de placement, qui constituent des moyens traditionnels d’optimisation de la trésorerie d’une entreprise. 1.2 Les méthodes d’optimisation de la trésorerie Le trésorier doit être attentif de la gestion des comptes bancaires sur lesquels transitent les flux, du choix des supports de paiement, de la sélection des crédits et des placements. 4 L’optimisation de la gestion des comptes bancaires : le trésorier doit veiller à l’équilibre global entre tous les comptes, c’est-à-dire, essayer d’atteindre un solde en valeur égal à zéro. Les déterminants de cet idéal en gestion de trésorerie proviennent du fonctionnement même des organismes bancaires qui : Facturent des intérêts lorsque le compte est débiteur Ne rémunèrent pas le compte créditeur, ou indirectement à des taux très faible Donc, le rôle du trésorier est d’optimiser les prévisions au jour le jour pour mieux gérer le découvert afin de minimiser les frais financiers et éviter d’avoir des excédents de trésorerie sur les comptes courants, dans la mesure où tout solde créditeur correspond à un manque à gagner ou coût d’opportunité pour l’entreprise. Il doit par conséquent tenir compte de ces contraintes relatives à la gestion des comptes bancaires afin que leur solde soit le plus proche possible de zéro. En revanche, le trésorier peut faire calcul d’un indicateur appelé enjeu financier qui déterminer la qualité de la gestion en valeur des comptes bancaires par la différence théorique entre les résultats de la gestion effectivement menée et ceux qui pourraient être réalisés. Il mesure le gain ou les économies potentiellement réalisables si le trésorier gère efficacement tous ses comptes bancaires à zéro, sur une période donnée. Cet enjeu peut être calculé sur l’ensemble des banques ; il met en évidence les conséquences des erreurs d’équilibrage entre les comptes. Il peut être également calculé sur chacune des banques afin de mesurer les conséquences des erreurs de sur-mobilisation et de sous- mobilisation. La détermination de L’erreur d’équilibrage sur l’ensemble des banques : Le suivi des soldes comptables en dates comptables ne permet pas de connaître la position exacte en banque appelée position en date de valeur . L’erreur de contre phase consiste à laisser à un même moment des soldes excédents non rémunérés sur une banque et des soldes débiteurs sur une même banque. L’existence de ces contre phases a un impact important sur la gestion de trésorerie, dans la mesure où les soldes débiteurs génèrent des agios alors que les soldes créditeurs ne sont pas rémunérés. Cette erreur génère un coût correspondant aux intérêts débiteurs facturés, alors même qu’il aurait été possible de réaliser un virement du compte créditeur vers le compte débiteur, afin de réduire le montant du découvert et par conséquent le montant de ces intérêts. 5 Exemple : Une erreur d'équilibrage de 10.000.000 de DH coûte, si on retient un taux de 12% 10 000 000 x 0,12 = 1200.000 DH l'an, Soit 100.000 DH par mois, ou 3333DH par jour si l'on tient compte d'une année de 360jours. L’erreur de sur-mobilisation et l’erreur de sous-mobilisation : Une foison a effectué l’équilibrage, on peut présenter deux situations selon deux hypothèses. La première hypothèse est l’existence de soldes créditeurs non rémunérés ou peu rémunérés, là on parle de l’erreur de sur-mobilisation. La deuxième hypothèse est l’existence de soldes débiteurs correspondant à l’utilisation du découvert à la place éventuellement de crédits moins chers que l’entreprise aurait pu mobiliser (l’escompte), c’est l’erreur de sous-mobilisation. L’erreur de sur -mobilisation ou de suréquilibre : Cette erreur de gestion ou de prévision s’explique par : Soit un recours excessif à des moyens de financement, par rapport aux besoins de trésorerie réels. Cela peut provenir d’une remise à l’escompte trop importante ou l’utilisation inutile d’un crédit de trésorerie générant des excédents de trésorerie oisifs. Soit un défaut de placement : l’entreprise n’a pas placé les excédents de trésorerie, laissés sur le compte courant non rémunéré. Le coût de la sur-mobilisation peut être évalué en fonction du coût du crédit non utilisé lorsque la sur-mobilisation provient d'un recours inutile au crédit, ou en fonction d'un taux de placement en cas d'excédent structurel de la trésorerie. Exemple : Une entreprise est en découvert de 10 million de DH le premier jour du mois. Elle remet1 million de traites à l'escompte à échéance du 30 du mois. Le 15 du même mois l'entreprise reçoit en date de valeur un virement non prévu de 1 million de DH qui rend le solde créditeur jusqu'à la fin du mois. Si le taux de l'escompte est de 10,50%, on peut évaluer approximativement le coût de cette sur-mobilisation à 1 000 000 x 0,105 x 15/360 = 43 750 DH. Donc, la sur-mobilisation fait gaspiller à l’entreprise 43 750 DH. 6 L’erreur de sous-mobilisation : L’erreur de sous-mobilisation se produit lorsque l'entreprise a recours au découvert au uploads/Finance/ diagnostic-de-systeme-de-gestion-de-tresorerie-wrd.pdf