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Laurent COMBALBERT Algeria-Educ.com Entreprises : halte aux prédateurs ! Lauren

Laurent COMBALBERT Algeria-Educ.com Entreprises : halte aux prédateurs ! Laurent COMBALBERT Illustration de couverture : Hervé Pinel © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053579-8 TABLE DES MATIÈRES Introduction 1 PARTIE I LES MENACES FINANCIÈRES ET ÉCONOMIQUES 1 Opa et agressions ﬁnancières 11 2 Les partenaires malveillants 21 3 Les fraudes internes 31 PARTIE II LES MENACES D’ATTEINTE AUX INFORMATIONS STRATÉGIQUES 4 L’espionnage économique 43 5 Les cyber-extorsions 53 6 Les attaques informatiques 63 7 Le débauchage déloyal 73 VI TABLE DES MATIÈRES PARTIE III LES MENACES D’ATTEINTE À L’IMAGE 8 Les rumeurs et les atteintes à l’image 85 9 La corruption 95 10 La communication de crise 107 11 Le risque sectaire 117 PARTIE IV LES MENACES D’ATTEINTES AUX BIENS 12 La contrefaçon 129 13 Les vols et détournements de produits 139 14 Contamination et altération de produits 149 PARTIE V LES MENACES D’ATTEINTES AUX PERSONNES 15 Le terrorisme 161 16 Le kidnapping 171 17 Le racket et l’extorsion 181 18 Pandémies et crises sanitaires 191 Conclusion – Vers une nouvelle culture de la menace 203 I I I IN N N NT T T TR R R RO O O OD D D DU U U UC C C CT T T TI I I IO O O ON N N N « La stratégie d’une entreprise est l’ensemble des décisions destinées à adap- ter, dans le temps et l’espace, les ressources de la ﬁrme aux opportunités et aux risques d’un environnement et de marchés en mutation constante » Octave Gélinier1 DU 11 SEPTEMBRE AU H5N1 : VERS UNE NOUVELLE CULTURE DU RISQUE Conﬁance et risque sont les deux piliers d’une économie ﬂorissante et prospère. Conﬁance car les investisseurs, les collaborateurs, les pouvoirs publics, les clients ont besoin de savoir à qui ils ont à faire et de s’engager dans la durée. Risque car « qui ne risque rien n’a rien », a fortiori dans le monde des affaires. Ces deux notions ne sont pas antago- nistes, bien au contraire : combinées de façon stratégique, elles s’avèrent redoutables et permettent aux sociétés qui savent les utiliser de gagner le haut du pavé et d’y rester. Mais l’entrepreneur se trouve parfois pris dans une vision quasi schizophrène de son environnement : il lui faut pren- dre des risques et se montrer audacieux pour pénétrer des marchés nouveaux, tout en faisant preuve d’une prudence sans cesse rappelée par tous les acteurs économiques cher- chant vainement à garantir le risque-zéro. Beaucoup de managers et de chefs d’entreprise aiment à penser que leurs prises de risque sont calculées. Ils font 1. Le secret des structures compétitives, 1966. 2 ENTREPRISES : HALTE AUX PRÉDATEURS souvent reposer l’analyse des risques qu’ils prennent sur les méthodes analytiques et les calculs de probabilités. Cette importance accordée aux mathématiques n’est pas nouvelle en économie, mais elle pousse parfois à l’enfermement dans des modèles statistiques déconnectés de la réalité. Le risque est souvent déﬁni comme une adéquation entre la probabilité d’occurrence d’une menace et sa gravité poten- tielle. Il est pourtant bien difﬁcile de mettre le risque en équation et de l’affecter d’un ratio présumant sa survenue et/ou sa criticité. Cette nécessité de relativiser les déﬁni- tions classiques du risque s’explique d’autant plus que l’environnement économique évolue vers un système complexe. Complexe mais non compliqué, et la différence est de taille pour appréhender les nouvelles menaces qui pèsent sur les entreprises. Bon nombre d’acteurs du monde des affaires pensent que le contexte dans lequel ils évoluent est compliqué, ce qui tend à expliquer pour eux les difﬁcul- tés qu’ils peuvent avoir à anticiper leurs risques. Or, leur environnement est juste complexe, ce qui est une grande chance et sources d’opportunités. DE LA COMPLICATION À LA COMPLEXITÉ Une situation compliquée est une situation dans laquelle tous les paramètres qui la composent ne sont pas perçus, ce qui accentue d’autant l’impression de complication. Ce manque de perception peut être dû au fait que les paramè- tres ne sont pas observables, ou qu’ils sont liés à des éléments qui ne sont pas sous le contrôle de celui qui fait l’analyse. Il arrive parfois que ce manque de perception soit lié à des mécanismes de défense psychologiques : le déni, la INTRODUCTION 3 © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit dénégation, la rationalisation sont autant de voies de secours inconscientes servant à ne pas voir l’ensemble des facteurs qui agissent sur un environnement et qui le rendent incertain. Au contraire, une situation complexe est une situation dans laquelle tous les paramètres sont perçus, y compris ceux qui s’avèrent perturber le bon fonctionnement de l’organisation. En refusant de simpliﬁer et en acceptant l’ensemble des contraintes qui agissent sur l’environnement économique, y compris les contraintes non conventionnel- les, il est possible d’opérer une analyse objective et ﬁable des risques potentiels et de s’y préparer dans les meilleures conditions. L’acceptation de la complexité d’un environne- ment incertain est un gage de bonne perception des risques, et notamment des menaces nouvelles planant au- dessus des projets de demain : plus il y a de paramètres dans un contexte ou une situation, plus il y a d’opportuni- tés à saisir et de leviers sur lesquels jouer. L’ÉMERGENCE DE NOUVELLES MENACES Une étude réalisée par la société de conseil Accenture, intitulée Business in a fragile world 1, montre à quel point l’environnement du monde des affaires évolue. Depuis le début des années 2000, de nouveaux paramètres sont appa- rus et ont bouleversé l’appréhension du risque par les entreprises : accroissement de l’insécurité internationale, augmentation du nombre de pays en proie à l’instabilité politique, changement dans les modes opératoires des 1. www.accenture.com 4 ENTREPRISES : HALTE AUX PRÉDATEURS groupes terroristes et contestataires, immiscion de groupes criminels et maﬁeux dans les relations commerciales, guerre concurrentielle à couteaux tirés, hyperréactivité des medias et des vecteurs d’échanges d’information, autant de facteurs générant des risques inédits et non conventionnels. Ces menaces nouvelles ne relèvent pas du périmètre tradi- tionnel de la gestion des risques. Leur dimension systémique et leur caractère idiosyncrasique n’arrangent rien : mondiali- sation des échanges et des relations commerciales, accroisse- ment des ﬁnancements internationaux et des mouvements de capitaux, économies interconnectées avec de forts risques de contagion, volatilité de l’image et de la réputation des entre- prises, actions malveillantes dans un but concurrentiel, crimi- nel ou politique sont le nouveau terreau des menaces non conventionnelles. Les nouvelles menaces Atteintes économiques Atteintes à l’image Atteintes aux biens Atteintes aux personnes Atteintes à l’information Origine interne Fraudes OPA Communi- cation de crise Corruption Vols Contami- nation Harcèle- ment Débau- chage Espionnage Origine externe OPA Partenaires malveillants Rumeurs Risque sectaire Contre- façon Vols Contami- nation Terrorisme Kidnap- ping Racket Pandémie Espionnage Attaques informati- ques Cyber- extorsion INTRODUCTION 5 © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Ces nouveaux prédateurs prennent plusieurs formes et agissent selon des modes opératoires extrêmement adapta- bles et particulièrement efﬁcaces. On retrouve parmi eux plusieurs grandes familles de menaces : • Les menaces nouvelles : elles sont rarement survenues, ou sont nées d’un nouveau contexte ou d’une situation émergente. C’est notamment le cas des atteintes à l’image et des risques de réputation, nés de la valorisation crois- sante du capital d’image des grandes marques, qui ont vu leurs noms salis par des rumeurs ou des campagnes de déstabilisation ciblées. C’est également le cas pour les agressions ﬁnancières, issues de la libéralisation des échan- ges de capitaux. • Les nouvelles formes de menaces anciennes : celles-ci ne sont pas à proprement parler nouvelles, mais leurs modes opératoires évoluent et en modiﬁent la perception et l’impact. C’est le cas du kidnapping, pratiqué depuis des siècles, mais encouragé par la multiplication des déplace- ments de cadres expatriés dans des zones peu sécurisées. Le racket et l’extorsion suivent la même tendance : pratiques très anciennes, elles sont remises au goût du jour par des groupes maﬁeux et criminels saisissant toutes les opportu- nités, comme la contamination malveillante de produits alimentaires dans le but de soutirer de l’argent aux marques distributrices. Le terrorisme enﬁn, par ses nouvelles formes et ses cibles, change de visage et de mode de perception dans le monde de l’entreprise. • Les menaces polymorphes : une seule menace peut prendre des formes extrêmement variées, obligeant ceux qui la combattent à réadapter sans cesse leurs dispositifs de protection et de prévention. C’est le cas de l’espionnage 6 ENTREPRISES : HALTE AUX PRÉDATEURS économique, dont les acteurs ne cessent de changer de façon d’agir en fonction des contre-mesures utilisées par leurs cibles. • Les nouveaux vecteurs de menaces : en utilisant les nouvelles technologies et les nouveaux moyens de commu- nication, les prédateurs créent des menaces vectorielles, comme les attaques informatiques et les cyber-extorsions. Les vecteurs peuvent aussi être animaux ou humains, comme dans les situations de pandémies grippales (virus H5N1 ou maladie de la vache folle). L’origine de ces risques est généralement malveillante, résultant de la volonté d’un ou plusieurs agresseurs. Ce qui a des conséquences sur la manière de les aborder : anticiper et gérer un risque opérationnel ou uploads/Finance/ entreprises-halte-aux-predateurs-www-bibliotheque-numerique-algerie-blogspot-pdf.pdf