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Un Guide d’Analyse de la Chaîne de Valeur et d’Amélioration Explication de conc

Un Guide d’Analyse de la Chaîne de Valeur et d’Amélioration Explication de concepts Cette section du Guide d'Analyse de la Chaîne de Valeur et d’Amélioration se veut être une introduction aux concepts de base. Il fournit des exemples, des illustrations et des références pour des lectures supplémentaires. En outre, la section décrit les grandes lignes d’une approche spécifique de l’OIT pour l’amélioration des secteurs dans les chaînes de valeur. Objectifs d’Apprentissage et Contenu de Explication de Concepts 1. Qu’est ce qu’une "Chaîne de Valeur " ? • Gouvernance de la Chaîne de Valeur • Quels sont les Avantages d'une Approche de la Chaîne de Valeur pour l’Amélioration? 2. Secteurs, Groupes, Réseaux – Améliorer quoi ? 3. Que signifie "Amélioration " ? • Améliorer la Compétitivité Économique par l'Innovation • Améliorer d'une Manière Socialement Durable • Interventions dans l'Environnement de l’Entreprise 4. Comment l’OIT peut-il soutenir le Processus d’Amélioration? 5. Recommandations et Références 1 Un Guide d’Analyse de la Chaîne de Valeur et d’Amélioration 1. Qu’est ce qu’une "Chaîne de Valeur" ? Une chaîne de valeur est une séquence de combinaisons de facteurs de production, orientées sur la cible, qui créent un produit ou service commercialisable de sa conception à la consommation finale. Sont inclut des activités telles que la conception, la production, la commercialisation, la distribution et les services de soutien au consommateur final. Les activités, que comprend une chaîne de valeur, peuvent être contenues dans une seule entreprise ou réparties dans plusieurs entreprises, aussi bien que dans un emplacement géographique ou étendues dans des secteurs plus larges. Le terme de Chaîne de Valeur se réfère au fait que la valeur est ajoutée aux premiers produits ou produits préliminaires par la combinaison d'autres ressources (par exemple les outils, la main d'oeuvre, le savoir et les compétences, d'autres matières premières ou des produits préliminaires). Comme le produit passe par plusieurs étapes de la chaîne de valeur, la valeur du produit augmente. Une chaîne de valeur peut être très courte, comme dans le cas du lait, ou très longue et très complexe dans le cas de la voiture ou du wagon de voyageurs ou le cas des maisons. Par exemple, les meubles en bois (Figure 2.1) : Au départ, toute table en bois était un arbre que l’on a coupé dans la forêt et que l’on a ensuite transformé en planche dans des scieries. Les commerçants vendraient alors ces planches aux producteurs de meuble ou aux charpentiers, qui emploieraient leurs compétences pour faire une table de ces planches. Des producteurs de meubles vendraient la table à un marché local, tandis que d'autres le vendraient aux commerçants ou aux exportateurs. De grands détaillants, comme IKEA, le géant suédois du meuble, achèteraient la table et le vendraient au consommateur final, disons, en Allemagne. Chaque entreprise a sa propre chaîne de valeur. Vous pourriez, cependant, considérer qu’une chaîne de valeur consiste en niveaux avec plusieurs entreprises à chaque niveau. Par exemple, l’industrie du meubles en bois dans la Java Centrale (en Indonésie) : ici vous pourriez trouver plusieurs petits producteurs de meubles vendant leurs produits soit aux marché locaux, soit aux commerçants qui les exporteraient vers de grands détaillants (Ewasechko, 2005). Vous pourriez même considérer tout un secteur national comme incluant plusieurs niveaux d'une chaîne de valeur mondiale. Dans la Java Centrale, vous ne trouverez pas seulement des producteurs de meubles, mais aussi des fournisseurs de matières premières et des exportateurs. Par conséquent, il est important de distinguer les chaînes de valeur qui fournissent les marché locaux (et s’arrête là) des chaînes de valeur mondiales. Des secteurs peuvent alimenter les deux chaînes en même temps comme dans Figure 2.1. 2 Un Guide d’Analyse de la Chaîne de Valeur et d’Amélioration Figure 2.1 Rapprocher les secteurs locaux des marchés mondiaux Adapté de:Kaplinsky and Readman (2000) et ONUDI (2004) 3 Consommateur Final Détaillant à grande échelle Détaillant à petite échelle Acheteurs Spécialisés Agents exportateurs /acheteurs Compagnie Transnationales Marché Locale Agent exportateur/ commerçant Producteur à petite échelle Producteur à petite échelle Producteur grande échelle ou multinationales Fournisseurs de Matière Première Commerçant s Producteur Préliminaire Economie Globale Frontière Nationale Opérant dans un environnement commercial compose de : Niveau –Meta Niveau –Macro Niveau - Meso Niveau - Micro Secteur National Un Guide d’Analyse de la Chaîne de Valeur et d’Amélioration Ce guide combine l'approche de la chaîne de valeur avec une approche sectorielle. Cela signifie que nous ne faisons pas seulement qu’observer comment chaque société est intégrée dans une chaîne de valeur, souvent mondiale, mais plutôt comment des secteurs économiques entiers sont intégrés verticalement le long de la chaîne de valeur et horizontalement dans un secteur et son environnement commercial particulier. Encadré 2.1 Pour plus de lecture sur les chaînes de valeur … • Schmitz, Hubert (2005): Value Chain Analysis for Policy Makers and Practitioners, International Labour Office, Geneva. (Disponible auprès de Mme Anne, posthuma@ilo.org) • Global Value Chain Initiative ( Institute of Developoment Studies, University of Sussex, England ): www.ids.uk/global valuechains/index.html • GTZ Local Economie Development Toolkit: http://www.wiram.de/toolkit/methodologies/methodologies_valuechain.htm Gouvernance de la Chaîne de Valeur Traiter de la question des chaînes de valeur exige une compréhension du « comment les chaînes de valeur sont organisées (ou coordonnées ») et particulièrement « qui joue quel rôle ou qui prend les décisions » dans la chaîne (relations de pouvoir). C'est ce qu’il faut entendre par gouvernance de la chaîne de valeur. Les chaînes de valeur présentent une variété de différentes "structures de gouvernance", et l'identification des différentes formes de gouvernance dans des chaînes de valeur mondiales a des implications importantes pour la question de l’amélioration, c'est-à-dire comment les entreprises peuvent passer à un niveau supérieur des activités à valeur ajoutée. Il est essentiel de distinguer les types de gouvernance suivants pour les chaînes de valeur : 1. Beaucoup de chaînes ont un acteur principal qui détermine tout le caractère de la chaîne. Les joueurs très forts sont souvent appelés des sociétés leaders, qui cherchent à diriger la chaîne. Les sociétés leaders déterminent et/ou appliquent des conditions sous lesquelles d'autres acteurs dans la chaîne doivent fonctionner. Lorsqu’une société leader possède le contrôle étendu ou même reprend la responsabilité directe des parties de la chaîne de valeur, nous parlerons de rapports hiérarchiques. Une préoccupation essentielle de l'analyse de la chaîne de valeur est de comprendre les rapports entre les sociétés leaders mondiales et les producteurs locaux – ainsi que les opportunités et les contraintes qui résultent de la participation à de tels rapports. 2. Dans d'autres chaînes, il y a une interaction intensive, mais les rapports entre les entreprises ne sont pas égaux. Nous parlerions plus de rapports de type-réseau. Ces rapports incluent : a) des rapports modulaires, où les fournisseurs fabriquent des produits ou fournissent des services selon les spécifications d'un client et ont tendance à être hautement compétents avec une capacité à fournir des services "clés en main" ou "offre complet"; b) des rapports relationnels qui sont des interactions souvent complexes entre les acheteurs et les vendeurs et créent souvent la dépendance mutuelle et la spécificité d'atout; et c) les rapports captifs qui sont typiques pour des situations où de petits fournisseurs dépendent des transactions avec beaucoup plus de 4 Un Guide d’Analyse de la Chaîne de Valeur et d’Amélioration gros acheteurs. Les fournisseurs font face à de lourdes dépenses de transfert et sont donc "captifs". 3. Ce ne sont pas toutes les chaînes qui sont dirigées par de très puissantes sociétés leaders. Dans quelques chaînes, l’achat et la vente existent (transaction) ; mais il y a peu d’échange d’information, et ils apprennent peu l'un de l'autre (l'interaction). Ce type de gouvernance de la chaîne de valeur consiste en rapports basés sur le marché, parce que les conditions d'échange de marchandises et de services sont négociées quotidiennement sur la base du prix du marché. La figure 2.2 illustre les différents types de gouvernance qui peuvent avoir lieu dans des chaînes de valeur. Le degré d'asymétrie de pouvoir augmente de gauche à droite. Les mauvais rapports entre les entreprises sont indiqués par une flèche mince, comme dans les rapports basés sur marché. Plus il y a de rapport entre les entreprises, plus la flèche devient épaisse. Figure 2.2 Les Types de Gouvernance de la Chaîne de valeur Source : Gereffi et Al-, 2003 : 9 La structure de gouvernance d'une chaîne de valeur déterminera significativement la nature d'interventions comme décrit dans le Module 3 (la formulation de Stratégie). L’encadré 2.2 vous fournit des références qui traitent de la gouvernance de la chaîne de valeur. 5 Clients Entreprise Leader Fournisseur clé en main Entreprise Leader Fournisseur lationRelatio nal supplier Entreprise Leader Entreprise Intégrée Fournisseurs de Matériel et de composants Fournisseurs de Matériel et de Composant C Fournisseurs captifs Fournisseurs Marché Modulaire Relationnel Captif Hiérarchie Réseau Dégré de pouvoir asymétrique Dégré de Coordination Explicite Supérieu r Inférieur Utisilisation Final Matériels Fournisseur Relationnel Utilisation Final Un Guide d’Analyse de la Chaîne de Valeur et d’Amélioration Encadré 2.2 Lisez plus de la direction de chaîne de valeur… • Gereffi, G. Humphrey, J. and Sturgeon, T .( 2003): uploads/Finance/ explication-du-concept.pdf