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plan Présentation de la matrice BCG Les objectifs Principe de fonctionnement

plan Présentation de la matrice BCG Les objectifs Principe de fonctionnement de BCG Les types d’activités de BCG Différents types de portefeuille Les limites de la BCG Présentation de la matrice BCG La méthode BCG (Boston Consulting Groupe) est un outil qui permet de classer et évaluer les produits et services d’une entreprise ou d’un marché. c’est un outil d’aide à la décision afin d’équilibrer les activités d’une entreprise parmi celles qui rapportent plus suffisamment mais qui constituent son patrimoine .avec cet outil on est en mesure de définir la politique de développement de l’entreprise .la matrice permet de positionner les produits et/ou services selon axes:  Le taux de croissance du marché  La part de marché du pdt /service face aux concurrents BCG inventé par Bruce Henderson utilisé en stratégie d’entreprise. La matrice proposée par le Boston Consulting Group à la fin des années 1960, BCG a développé cette matrice en 1982. elle est à la fois l’une des plus anciennes, l’une des plus délicates à utiliser. Les objectifs de BCG La matrice BCG est un outil utilisé par de nombreux responsables marketing permet de:  Évaluer chaque activité d’une entreprise sur ces DAS par rapport à deux critères sont: 1-Le taux de croissance de chaque DAS 2-La part de marché relative de l’entreprise dans chaque DAS.  Une planification de portefeuille de produits.  Justifier des choix d’allocation de ressources entre les différentes activités d’une entreprise diversifiée.  Effectuer une photographie du positionnement d’une entreprise sur un secteur d’activité donnée.  Identifier quelles sont les secteurs d’activité stratégique pour l’entreprise ainsi que les éventuels réajustements à effectuer. PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT: Cette matrice est fondée sur des principes simples : • le taux de croissances du marché mesure l’attrait de chaque DAS de l’entreprise et constitue l’axe vertical de la matrice. • La part de marché relative mesure la position concurrentielle de l’entreprise sur chaque DAS et constitue l’axe horizontal de la t i • Les produits « dilemmes » Ce sont souvent des produis commercialement peu rentables et qui ne génèrent pas de bénéfices à moins que l’entreprise décide d’y investir des ressources pour maintenir voire accroître les parts de marché (deviennent alors des vedettes potentielles). Ils ont une demande en liquidités élevée et l’entreprise doit se poser la question: • Les produits « étoiles » ou « vedettes » :Ce sont des produits prometteurs pour l’entreprise et même les leaders du secteur d’activité. La stratégie consiste à les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la croissance de leur marché et s’y maintenir en position de force. Ces produits ont besoin d’une grande quantité de liquidités mais contribuent aussi à la rentabilité de l’entreprise, donc ils génèrent également des bénéfices. Ils sont amenés à devenir progressivement des « vaches à lait » avec la saturation du marché. Les produits « vaches à lait » :Ce sont des produits ou services en phase de maturité qui génèrent des profits intéressants et des liquidités mais qui doivent être remplacés dans un avenir proche car leur croissance est faible. Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer d’autres activités en progression (notamment les produits « dilemmes »). • Les produits « poids morts »: Ce sont des produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel et dont l’entreprise devra envisager de se débarrasser dès qu’ils seront trop coûteux à entretenir. L’entreprise doit réduire à un minimum les produits « poids morts ». Elle doit décider si elle injecte encore des liquidités, sinon elle devra les éliminer dans un avenir Les différentes trajectoires: • Les trajectoires à succès: • Trajectoire de l’innovateur: les ressources générées par les vaches à lait sont réinvestis en R & D .l’objectif est de mettre au point de nouveaux produits à fort avantage concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en vedettes. • trajectoire de suiveur: les ressources générées par les vaches à lait sont investies dans les produits dilemmes –marché dominé par un leader bénéficiant d’un avantage concurrentiel .les ressources servent à développer une démarche concurrentiel agressive. Les trajectoires à échec: • Trajectoire du désastre: une activité vedette diminue sa part de marché relative en raison d’un investissement insuffisant ou d’une mauvaise analyse de l’évolution des attentes consommateurs et des facteurs clés de succès. • Trajectoire de la médiocrité permanente: les activités dilemmes restent problématiques ou rejoignent les poids mort Les limites de la BCG •Quelques limites de la Matrice du Boston Consulting Group incluent : • Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Units). • Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès. • La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché. • Parfois « les POIDS MORTS »peuvent générer encore plus de liquidité que les ' Vaches à lait '. • Les problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché. • Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité. • Le modèle utilise seulement deux dimensions - part de marché et taux de croissance. • Une activité avec une part de marché faible peut aussi être profitable. • Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide. • Webliographie www.fsjes-agadir.info www.youtube.com/Analysestratégique www.Sales-mkg.org www.foad-maroc.auf.ord www.marketing-stratègique.com MERCI POUR VOTRE ATTENTION uploads/Finance/ expose-bcg.pdf