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© Groupe Eyrolles Chapitre 1 La procédure budgétaire l’ESSENTIEL Il faut faire

© Groupe Eyrolles Chapitre 1 La procédure budgétaire l’ESSENTIEL Il faut faire la distinction entre plan, programme et budget. Un budget représente le chiffrage d’un programme dans le cadre d’un plan. On distingue les budgets opérationnels (comme le budget des ventes, par exemple) et les budgets de synthèse (trésorerie, comptes prévisionnels). La procédure budgétaire est un phénomène cyclique et itératif : à partir d’une première esquisse budgétaire, la navette budgétaire débouche sur le projet déﬁ nitif. Le budget est en général « ﬂ exible » : on établit plusieurs chiffrages, dans le cadre d’une fourchette budgétaire, avec par exemple une hypothèse pes- simiste et une hypothèse optimiste. L’objet de ce chapitre est de donner une vision globale de la procédure budgétaire , sans rentrer dans le détail des différents budgets qui seront traités dans les chapitres suivants, et en nous plaçant dans le cas le plus général et le plus démonstratif d’un point de vue pédagogique, celui d’une entreprise industrielle. 1. Plans, programmes et budgets Il n’est pas inutile tout d’abord de préciser quelques points de vocabulaire en distinguant les plans , les programmes et les budgets. uh1.scholarvox.com:Université de Settat:328134384:88812711:196.74.225.102:1519253566 L’essentiel de la gestion budgétaire 20 © Groupe Eyrolles 1.1. LES PLANS Un plan s’attache à décrire ce que devrait être l’activité d’une entité éco- nomique sur une période assez longue, en principe plusieurs années. On parlera, par exemple, d’un plan « pluriannuel » sur 3, 4 ou 5 ans. Un plan s’appuie sur des prévisions à moyen terme. Il s’exprime en termes généraux, en ﬁ xant de grandes orientations pour l’avenir. Il revêt donc un aspect plus stratégique que tactique. 〉L’exemple type est le plan de développement pluriannuel qui prévoit les grandes opérations d’investissement et de ﬁ nancement pour les années à venir et qui établit des projections à moyen terme du chiffre d’affaires et du résultat. 1.2. LES PROGRAMMES Par opposition au plan, un programme est une prévision à court terme (quelques semaines ou quelques mois, un an au maximum) précisant dans le détail, en tenant compte, par exemple, des contingences du calendrier (jours fériés…), les niveaux d’activité, les volumes de facteurs consommés, etc. Un programme peut très bien être exprimé uniquement en unités physiques (nombre d’heures de travail, nombre de tonnes de matière première, nombre de produits fabriqués ou vendus, etc.). 〉L’exemple type est le programme mensuel de fabrication, permettant de pré- voir le plan de charge des ateliers. 1.3. LES BUDGETS Un budget représente la traduction ou le chiffrage en unités monétaires de la mise en œuvre d’un programme. Citons, par exemple, le budget de fonctionnement d’une usine ou le budget des ventes . Il importe donc de comprendre que, pour passer du programme d’activité au budget, il est nécessaire de procéder à des opérations de valorisation et donc de disposer d’informations non plus simplement « techniques » mais essentiellement de nature « économique » exprimant les caractéristiques de l’environnement tant interne qu’externe dans lequel vont se réaliser les opérations : ■informations internes sur la structure des coûts (coûts ﬁ xes, coûts variables), fournies par la comptabilité analytique ; ■informations externes fournies par un service d’études économiques, par exemple, concernant l’anticipation de l’évolution de certains prix (cours des matières premières, taux d’intérêt, etc.). Notons que l’on peut parler du budget ou des budgets. En effet, le budget global de l’entreprise est en fait constitué par un ensemble de documents uh1.scholarvox.com:Université de Settat:328134384:88812711:196.74.225.102:1519253566 La procédure budgétaire 21 © Groupe Eyrolles prévisionnels que l’on peut appeler les différents budgets correspondant par exemple aux différentes fonctions. Parmi ces différents budgets, on distingue habituellement : ■les budgets « fonctionnels » ou « opérationnels », qui traduisent concrè- tement les actions prévues dans les programmes d’activité relevant des différents services : −budget des ventes , −budget de production , −budget des achats , −budget des services « généraux » (administratifs, par exemple) ; ■les budgets « ﬁ nanciers » ou « de synthèse » qui traduisent de façon globale les effets de la mise en œuvre des budgets opérationnels. 〉L’exemple type est le budget de trésorerie , qui décrit les conséquences de l’ensemble des opérations sur l’évolution du solde de trésorerie. Par analogie, on peut également classer dans cette catégorie les documents prévisionnels de synthèse que sont le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel . Le budget est donc en fait un ensemble de documents prévisionnels. On utilise quelquefois l’expression de « liasse budgétaire », par analogie avec la « liasse ﬁ scale » bien connue des services de comptabilité générale. Néan- moins, dans le cas de petites entreprises, le « budget prévisionnel » (bel exemple de pléonasme…) se limite très souvent au seul compte de résultat prévisionnel . En principe, les budgets représentent des prévisions annuelles, le plus sou- vent mensualisées. Comme le plan est, lui, pluriannuel, le budget représente en quelque sorte le chiffrage détaillé de la mise en œuvre de la « première tranche » annuelle de ce plan. 1.4. LES AMBIGUÏTÉS DU VOCABULAIRE EN PRATIQUE Dans la pratique, les termes de plan, de programme et de budget peuvent très bien être utilisés presque indifféremment : chaque entreprise possédant son propre « jargon ». Par exemple, dans de nombreuses entreprises, on par- lera de « plan de trésorerie » ou de « budget sur 3 ans »… À chacun de faire l’effort de décryptage nécessaire (le problème se pose notamment pour les étudiants effectuant un stage axé sur ces questions). 2. Le cycle budgétaire annuel La procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de l’entreprise. Pour beaucoup de cadres, la « période budgétaire », celle pendant laquelle on établit le budget, représente un des temps forts du calendrier. uh1.scholarvox.com:Université de Settat:328134384:88812711:196.74.225.102:1519253566 L’essentiel de la gestion budgétaire 22 © Groupe Eyrolles Figure 1.1 – Le cycle budgétaire Décembre : budget définitif En cours d’année : suivi budgétaire Fin juin : situation intermédiaire (bilan semestriel) 1er janvier : début de la mise en œuvre du budget Novembre : navette budgétaire Octobre : premières esquisses Septembre : note d’orientation La ﬁ gure 1.1 ci-dessus exprime sous la forme d’une « roue » (c’est la roue du temps…) l’enchaînement des différentes opérations formant le « scénario type » de la procédure budgétaire , pour une entreprise ayant l’année civile pour exercice comptable et budgétaire. Ce schéma n’a évidemment rien de normatif, et les choses peuvent se présenter de façon différente dans certaines entreprises. 2.1. LA DIFFUSION DE LA NOTE D’ORIENTATION GÉNÉRALE En septembre, la direction générale publie une Note d’orientation . Cette note est un document conﬁ dentiel de quelques pages destiné aux cadres dirigeants responsables des principales fonctions de l’entreprise. Elle déﬁ nit en quelque sorte la « philosophie » de la direction pour l’année à venir, et ﬁ xe les grandes orientations en accord avec le contenu du plan stratégique , en tenant compte des inﬂ échissements nécessaires en fonction de l’évolu- tion de l’environnement. Cette note est d’une importance considérable car elle permet de faire le lien entre la gestion stratégique et la gestion quotidienne de l’entreprise. Elle ﬁ xe le cadre dans lequel les différents responsables vont pouvoir situer leur action et exercer leur autonomie de gestion en fonction du degré de délégation de responsabilité dont ils jouissent. On trouve généralement dans cette note : ■une analyse de la situation économique d’ensemble ; ■une anticipation de la valeur de certaines variables auxquelles chaque service devra se référer pour établir ses prévisions budgétaires, si l’on veut assurer la compatibilité et l’articulation de ces différentes prévisions uh1.scholarvox.com:Université de Settat:328134384:88812711:196.74.225.102:1519253566 La procédure budgétaire 23 © Groupe Eyrolles (tout le monde doit retenir la même valeur moyenne prévisionnelle du dollar, par exemple) ; ■des indications sur les grandes orientations stratégiques retenues (sec- teurs d’activité à développer, ou au contraire à restructurer, par exemple) ; ■un certain nombre d’objectifs cohérents avec les orientations straté- giques, exprimés en termes de chiffres d’affaires ou de rentabilité, qui devront ensuite être déclinés dans les différents budgets. 2.2. L’ÉTABLISSEMENT DÉCENTRALISÉ DES ÉLÉMENTS DE LA « PREMIÈRE ESQUISSE » BUDGÉTAIRE Dans le courant du mois d’octobre, en fonction des grandes orientations déﬁ nies par la direction, chaque « composante » (c’est-à-dire chaque ser- vice, ou chaque département, ou chaque ﬁ liale, par exemple) est amenée à établir son propre budget. Dans un premier temps, il ne s’agit que d’un projet, d’une esquisse, pouvant faire l’objet de révisions et d’arbitrages. On parle souvent de « pré-budgets ». Nous partons ici de l’hypothèse que l’établissement des différents budgets opérationnels ne doit pas en principe se faire de façon centralisée, mais au contraire de la manière la plus décentralisée possible. En effet, ce sont les opérationnels qui détiennent les informations commerciales ou techniques nécessaires à l’établissement des budgets. C’est le directeur commercial qui est le mieux placé pour évaluer les potentialités du marché et superviser l’établissement du budget des ventes . De la même façon, le directeur d’usine est le mieux placé pour évaluer les contraintes et établir un budget de production . D’autre part, uploads/Finance/ fiche-3-proce-dure-budge-taire.pdf