Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Chapitre1 : Les fusions acquisitions, motivations, typologies et étapes. Introd

Chapitre1 : Les fusions acquisitions, motivations, typologies et étapes. Introduction Les opérations de fusions ne sont pas récentes : « D'un point de vue historique on peut distinguer 4 vagues de fusions acquisitions entre 1895 et 1995 »4(*). Quelques tendances générales peuvent être dégagées. Les deux premières ont eu lieu au début du siècle et dans les années vingt. La création de grandes entreprises, avec des intégrations verticales, avait entraîné une augmentation du taux de concentration industrielle. La troisième vague a été caractérisée par la formation de nombreux conglomérats dans les années soixante. La quatrième vague, dans les années quatre vingt, était basée surtout aux Etats-Unis avec une logique plus financière que lors des trois premières vagues. Par définition, la fusion est « L'opération par laquelle plusieurs sociétés décident de réunir leur patrimoine pour n'en former qu'une seule »5(*). Selon l'article 411 du code des sociétés commerciales Tunisiennes : « La fusion est la réunion de deux ou plusieurs sociétés pour former une seule société. La fusion peut résulter soit de l'absorption par une ou plusieurs sociétés des autres sociétés, soit de la création d'une société nouvelle à partir de celles-ci. La fusion entraîne la dissolution des sociétés fusionnées ou absorbées et la transmission universelle de leurs patrimoines à la société nouvelle ou à la société absorbante. La fusion s'effectue sans liquidation des sociétés fusionnées ou absorbées. Quand elle est le résultat d'une absorption, elle se fait par augmentation du capital de la société absorbée et ce, conformément aux dispositions du présent code. »6(*) Pour comprendre ce type de rapprochement nous allons dans une première section essayer de cerner les types et les motivations des fusions acquisitions, puis dans une deuxième section nous allons présenter ses différentes étapes. Les types de fusions peuvent être identifiés selon deux critères : la taille des entreprises d'une part et leur niveau d'activité d'autre part. I.1.1- La taille des entreprises Selon la taille des firmes, nous distinguons la fusion égalitaire et la fusion-absorption. · La fusion égalitaire ou la fusion par création de société nouvelle Elle réunit deux ou plusieurs entreprises de dimensions comparables qui mettent en commun leurs moyens pour donner naissance à une nouvelle société. Il est rare que les entreprises optent pour la fusion égalitaire vu la complexité qu'elle présente sur le plan pratique. · La fusion-absorption ou la fusion-annexion Contrairement à la fusion par création de société nouvelle, la fusion-absorption regroupe des entreprises de tailles différentes. Cette opération se traduit par une augmentation du capital de la firme absorbante et la disparition de la personnalité juridique des firmes absorbées. Nous pouvons dire que les opérations de fusion-absorption et d'acquisition se ressemblent malgré leurs spécificités juridiques, dans le sens où elles visent la même logique : prise du contrôle intégral ou partiel sur le patrimoine ou le capital d'une autre société. .1.2- Le niveau d'activité des entreprises Selon le degré de similitude entre les secteurs servis et les produits offerts par les entreprises qui fusionnent, nous distinguons les fusions horizontales, verticales, de diversification liée et conglomérales. · La fusion horizontale Elle correspond à un rapprochement d'entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes. Cette modalité de croissance vise essentiellement la réduction des coûts unitaires et le renforcement du pouvoir du marché des entreprises qui opèrent dans le même secteur. · La fusion verticale Il s'agit d'une intégration vers l'amont et/ou vers l'aval. Vers l'amont, l'entreprise absorbe son fournisseur ou sous-traitant. Ce type de fusion permet surtout d'avoir un approvisionnement assuré, des matières premières avec des coûts moins élevés. Vers l'aval, elle absorbe son distributeur afin de contrôler la distribution de ses produits. · La fusion de diversification liée Elle correspond à un regroupement d'entreprises qui n'appartiennent pas au même secteur. Cependant, leurs activités présentent des liens de nature technique ou commerciale permettant le partage de certains coûts ou savoir-faire. · La fusion conglomérale Elle regroupe des entreprises dont les produits ou les services offerts sont totalement différents. Ces firmes cherchent surtout la diversification de leurs portefeuilles produits marchés. « Qu'elles soient de nature verticale, horizontale ou conglomérale, les F&A sont contrôlées par les autorités publiques en raison de leurs effets sur l'économie »7(*) , surtout les effets de la concentration de l'offre sur les consommateurs. I.2- Les motivations des fusions Fournir une approche exhaustive des déterminants des F&A n'est pas simple, mais on peut tenter d'en articuler l'analyse autour de grands aspects, un aspect stratégique et un autre financier. I.2.1- Les déterminants stratégiques La réalisation de synergie est un argument largement utilisé lors des réalisation des F&A, l'idée de base de la synergie est que deux organisations combinées vont crée plus de valeurs que s'ils sont considérés comme deux entités indépendantes. Détrie J.P. et al. (1997), définissent la synergie comme : « L a première justification économique avancée par les dirigeants. Se résumant généralement par la formule 1+1=3, la synergie correspond a toute création de valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement de deux (ou plusieurs) entreprises et qui n'aurait pas été obtenue sans la mise en oeuvre effective de ce regroupement. Ainsi, cette définition exclut tout gain qui serait obtenu à l'issue d'une fusion indépendamment des effets du regroupement ».8(*) · Economies d'échelles et recherche de taille critique La synergie de nature économique provient de la réalisation d'économie d'échelle grâce à la mise en commun de facteur de production. Il est à noter que les économies d'échelles résultent de la diminution des coûts unitaires correspondant à une activité donnée au fur et à mesure que les quantités produites et le volume d'affaires augmentent. Ou encore elle renvoie à la répartition des coûts fixes importants sur une base plus grande de production : de telles économies sont constatées notamment dans les domaines industriels et manufacturiers où on enregistre des coûts fixes importants. On constate que la recherche de l'effet taille est une conséquence de la recherche d'économies d'échelles. La pression des marchés financiers est telle qu'une fusion si elle est annoncée, sans information concernant le montant de la réduction des coûts qu'elle permettra, serait suspecte pour les investisseurs. · Pouvoir de marché Lorsque les entreprises fusionnent, elles occupent une nouvelle position sur le marché. La fusion peut alors obéir à des motifs stratégiques comme la volonté d'acquérir une taille critique pour rationaliser sa production ou exercer un pouvoir de marché en devenant leader. Quelques fusions sont motivées par un désir d'accroître le pouvoir monopolistique dans un secteur et ainsi permettre une influence plus importante sur les niveaux des prix. Si une entreprise est capable d'atteindre un pouvoir de marché significatif, elle peut s'attribuer le droit de choisir elle-même les niveaux des prix, chose qu'elle ne peut de permettre dans un environnement concurrentiel. Afficher des prix supérieurs à ceux qu'elle aurait affiché dans un marché concurrentiel permettrait, à la firme, de réaliser des profits économiques supérieurs à la normale. Le problème avec la théorie du pouvoir de marché est l'effet des investigations anti-concurrence des régulateurs du marché. En effet, les autorités réglementaires vont sûrement s'opposer à toute fusion perçue comme procédure de nature monopolistique et vu comme bien placé pour gagner en pouvoir de marché. Il est à noter que dans une fusion verticale : « En s'appropriant le contrôle d'un fournisseur clé dans la fourniture d'un input, la firme absorbante peut acquérir une position stratégique dans la fourniture de cet input et limiter fortement voire interdire aux firmes rivales l'accès a l'input. »9(*) · Diversification Par diversification on entend la stratégie selon laquelle la firme pénètre un secteur autre que le sien. Les entreprises acheteuses justifient souvent le recours à cette stratégie en avançant que c'est un moyen pour réduire le risque des actionnaires à travers la stabilisation des revenus en répartissant les flux à investir sur différents secteurs. En ayant des sources de revenu non corrélées, l'organisation ainsi combinée se trouve moins confrontée à l'échec et devrait contenir l'impact de la conjoncture et la turbulence d'un seul secteur à la fois. · Le recentrage sur les compétences de base Toutes les approches centrées sur les compétences s'accordent sur l'hypothèse commune selon laquelle l'attribut essentiel de la firme est constitué par ses « compétences » ou « capacités opérationnelles ». Chaque firme dispose d'une compétence principale et d'un ensemble plus ou moins étendu de compétences secondaires (situées en amont, en aval ou jointes à l'activité principale). Lorsque sur une compétence donnée, l'entreprise dispose par rapport à la concurrence d'un avantage soutenable (ce que la firme sait mieux faire que les autres), on parle de compétences de base ou de core competences. Une des conséquences de cette conception de la firme est la distinction de deux ensembles d'activités, celles qui appartiennent aux compétences de base et celles hors compétences de base, qui apparaissent complémentaires. Dans ce contexte et dans une analyse dynamique, certaines activités secondaires peuvent devenir essentielles et inversement. Le groupe choisit d'abord son coeur de compétences auquel il ajoute (ou non) des activités hors compétences de base. Selon leur environnement, les firmes mettront en oeuvre des processus de recentrage ou de diversification. La mise uploads/Finance/ fusion-amp-acquisition-des-entreprises.pdf