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L'élaboration du budget SOMMAIRE Introduction : Définition du budget, problémat

L'élaboration du budget SOMMAIRE Introduction : Définition du budget, problématique Chap.1 l'établissement des budgets A Les conditions préalables à l'élaboration des budgets Conditions relatives à l'organisation générale de l'entreprise Condition matérielles Conditions psychologiques B Place de la fonction budgétaire dans l'entreprise Cas des petites entreprises Cas des grandes entreprises C Les problèmes de hiérarchie et d'interdépendance des budgets Ordre d'établissement Liaisons entre les budgets Chap. II Les différents budgets : le budget des investissements La gestion des investissements : différentes catégories des investissements et problème du choix des investissements. Différents aspects du budget des investissements Chap.III Le budget des achats Remarques préliminaires (valorisation des programmes, décomposition du budget et différents types de réapprovisionnement) Etude d'un cas concret Chap. IV le budget de production Observations générales Budgétisation de la production (ventilation et valorisation du programme global) Chap. V le budget des ventes, des charges et de la trésorerie Etablissement du programme des ventes Etablissement du budget des ventes Chap.VI les autres budgets Le budget de fabrication et le budget de charges Le budget de trésorerie (établissement du budget, tableaux d'encaissements/décaissements, Etude d'un cas concret de budget de trésorerie : exercice et solution INTRODUCTION Le budget est un programme d'action valorisé établi par une entreprise à partir d'objectifs définis par la direction générale et la participation des managers. Il est considéré comme un instrument de contrôle, de conformité, de rentabilité, et de productivité Il traduit en chiffres la politique, la volonté et les moyens de l'entreprise. C H A P I T R E 1 L'établissement des budgets Le présent chapitre et les chapitres suivants seront successivement consacrés : • à des généralités sur l'établissement des budgets ; • à des considérations concernant deux budgets particuliers, celui des investissements et celui des approvisionnements ; • au budget des ventes et à un cas concret de construction budgétaire. Dans l'immédiat, et relativement à l'établissement des budgets, nous allons devoir étudier successivement : — les conditions préalables à l'élaboration des budgets ; — la fonction budgétaire et sa place dans l'entreprise; — les problèmes de hiérarchie et d'interdépendance des différents budgets. A. — LES CONDITIONS PRÉALABLES A L'ÉTABLISSEMENT DES BUDGETS Ces conditions peuvent être regroupées ainsi : — conditions relatives à l'organisation générale de l'entreprise, — conditions matérielles, — conditions psychologiques. I. CONDITIONS RELATIVES A L'ORGANISATION GÉNÉRALE DE L'ENTREPRISE Nous avons vu antérieurement (chapitre 1, définition du budget) que le budget était un programme d'action coordonné et détaillé. A chacun des deux épithètes utilisés dans cette définition correspond une condition relative à l'organisation de J'entreprise. 1° Nécessité de diviser l'entreprise en fonctions et en services homogènes afin de permettre une bonne coordination dans la prévision. Dans une entreprise industrielle, on peut dire que, d'une façon très générale, il existe deux fonctions essentielles, la fonction commerciale dont le but est la vente, la fonction production dont le but est la fabrication en vue de la vente, et une fonction annexe, la fonction administrative et financière, qui fournit des « moyens » aux deux précédentes. Cette distinction convient parfaitement à l'élaboration budgétaire puisqu'à chacune des fonctions précitées on peut faire correspondre un budget. Les difficultés surviennent lorsqu'il s'agit de matérialiser ces fonctions par des services particuliers regroupant des hommes. Dans bien des cas un service ou un homme peuvent être rattachés à plusieurs fonctions à la fois. Lorsqu'il en est ainsi, la gestion budgétaire est impossible car un service ou un individu déterminé — peut être sollicité par des motivations divergentes et concurrentes; — peut être dépendant de plusieurs supérieurs. Or, la gestion prévisionnelle étant basée sur l'exploitation des écarts, il est bien évident que l'organisation de l'entreprise doit être telle qu'elle permette de mettre un écart déterminé à la charge, exclusivement, d'une personne ou d'un groupe .de personnes. Cet impératif n'est satisfait que si tout chevauchement de responsabilité est exclu. Il y a donc lieu : — de définir de façon très précise les fonctions de l'entreprise. — de concrétiser ces différentes fonctions en créant des services homogènes c'est-à-dire dans lesquels toutes les personnes qui les composent effectuent les mêmes tâches. 2° Nécessité de décentraliser afin de permettre une précision suffisante dans la prévision. La prévision doit être détaillée, et ceci implique que tous les services et sous-services soient concernés pour une part par les budgets. Cette précision dans le détail n'est concevable que si la Direction a délégué ses prérogatives, que s'il y a, à la tête de chaque secteur de l'entreprise, si petit soit-il, une personne responsable de l'établissement de sa part du budget et de sa réalisation. Il ne s'agit nullement d'ailleurs pour la Direction d'abandonner la gestion entre les mains de subordonnés. Au contraire, cette délégation de pouvoirs et de responsabilités doit lui permettre de mieux contrôler la marche générale de l'entreprise. 4 3° En conséquence, nécessité, quelquefois, de réorganiser l'entreprise avant de faire de la prévision budgétaire. En effet, toute prévision faite sur des bases qui ne répondraient pas aux caractéristiques rappelées ci- dessus serait vouée à l'échec : — d'abord parce qu'elle serait difficile à établir, — ensuite parce qu'elle ne serait pas exploitable lors de la confrontation avec une « réalité» qui ne lui correspondrait nullement. il convient donc, le cas échéant, de procéder à une réorganisation, à une restructuration de l'entreprise quand l'organisation existante n'est pas adéquate. Ladite réorganisation, dans de nombreux cas, soulève d'ailleurs des questions de personnes toujours très difficiles à résoudre. II. CONDITIONS MATÉRIELLES 1° Nécessité de se baser sur une comptabilité suffisamment détaillée. Cette condition peut viser la comptabilité générale, laquelle doit permettre des analyses de charges ou de résultats les plus nombreuses possibles. Mais elle implique également et surtout que soit tenue une comptabilité analytique d'exploitation pour l'édification de laquelle d'ailleurs, des réformes concernant l'organisation de l'entreprise peuvent être nécessaires. Par ailleurs il va de soi que si cette comptabilité analytique d'exploitation a auparavant été tenue, en tout ou partie, en coûts préétablis, la prévision budgétaire s'en trouvera très simplifiée. 2° Nécessité de délimiter le champ de la prévision dans le temps. Il ne s'agit pas évidemment de trancher brutalement relativement à ce problème. Dans les entreprises manufacturières, le budget est annuel, dans les entreprises .commerciales il est souvent trimestriel ; il convient, selon M. Bradley, de prendre en considération les facteurs suivants : — la période normale de rotation des stocks, — les variations saisonnières, — la durée de la période fiscale, — la durée du processus de production. Dans la plupart des cas, la période retenue est l'exercice comptable, étant entendu que cette période doit être subdivisée en sous-périodes d'égales durées. 3° Nécessité de délimiter le champ de la prévision dans l'espace. Il semble qu'il soit très dangereux de vouloir prévoir à l'échelle de l'entreprise tout entière. La prévision, comme toute technique, s'apprend ; il est donc nécessaire de procéder par paliers successifs, ventes par exemple, dans un secteur déterminé, puis ventes pour l'ensemble de l'entreprise, ces prévisions diverses étant faites à très court terme, un mois par exemple, puis ensuite seulement à l'échelle de l'année. 5 4° Nécessité de disposer d'informations de qualité. a) Diverses sources d'informations •Informations internes en provenance essentiellement des données comptables et statistiques •Informations externes en provenance d’organismes publics (ONS office national des statistiques, ministères de l’industrie, du commerce) ou privés (syndicats, grosses entreprises ou PME). b) Qualités requises : une bonne information doit être : _ Objective : c'est-à-dire dont la valeur corresponde bien à l’objet. _ Précise _ Vérifiable : dont on puisse retrouver les sources III. CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES Il est nécessaire de réaliser une véritable préparation psychologique sans laquelle les conditions précédentes se révéleraient insuffisantes. Cette préparation sera faite dans un double but. 1° Rassurer le personnel, en mettant l'accent, par exemple : — sur le fait que le système budgétaire n'est pas un instrument basé sur la suspicion mais sur la confiance ; — sur le fait que ce système n'est pas imposé par la direction mais qu'il est, au contraire, le résultat d'une participation à tous les niveaux ; — sur le fait que tous les secteurs de l'entreprise sont concernés ; — etc. 2 ° Éveiller l'intérêt du personnel en insistant, à l'occasion de conférences par exemple, sur les possibilités nouvelles qui peuvent apparaître, au plan des améliorations des conditions de travail, au plan des rémunérations ou à celui de la promotion sociale. B. — PLACE DE LA FONCTION BUDGÉTAIRE DANS L'ENTREPRISE I. CAS DES PETITES ENTREPRISES On peut concevoir, dans ce cas, qu'une personne bien au fait des problèmes financiers puisse coordonner .les prévisions budgétaires et ensuite les contrôler. Mais on peut concevoir également que ce soit une personne extérieure à l'entreprise qui, moyennant des honoraires, assume les deux taches précitées. Dans certains cas, cette deuxième méthode peut donner de bons résultats du fait que les problèmes peuvent être pensés de façon objective et que les solutions apportées peuvent être mieux acceptées. II. CAS DES GRANDES ENTREPRISES Il n'est pas concevable dans ce cas d'envisager le concours de personnes étrangères à l'entreprise étant donné l'importance des problèmes à uploads/Finance/ gestion-budgetaire2.pdf