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 LA GESTION DE PRODUCTION David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA www

 LA GESTION DE PRODUCTION David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA www.davidcoudurier.com Introduction Vais-je « faire » ou « faire-faire » ? Que ce soit dans le cadre d’un projet ou pour répondre à un besoin opérationnel, les décideurs se posent tous la même question ! Un choix d’importance qui conditionne l’utilisation des ressources et influence les résultats de l’entreprise…  2 Options : Faire ou Faire Faire ? Faire : conserver en interne la réalisation des travaux POURQUOI ? - Soit l’entreprise dispose des ressources: - Matérielles - Financières - Humaines et souhaite les exploiter …. - Soit l’expertise recherchée sur le marché s’avère difficile ou impossible à trouver sur le marché  2 Options : Faire ou Faire Faire ? Faire Faire: donner à d’autres le soin de réaliser les travaux suivant un cahier des charges POURQUOI ? - Soit l’entreprise recherche des économies d’échelle - Soit l’expertise en interne n’est pas disponible - Soit l’entreprise recherche une meilleure/moins bonne qualité - Soit l’entreprise souhaite se concentrer sur son cœur de métier et cherche à externaliser ses processus à faible valeur ajoutée  2 Options : Faire ou Faire Faire ? Comment décider quelle option est la plus avantageuse? - La décision est difficile, les choix sont stratégiques et relèvent de la direction - Possibilité de s’aider d’une grille d’aide à la décision: - Critères propres à l’entreprise (Coefficients de pondération) - Critères alimentés par: - Etudes / analyses extérieures - Appréciation interne  2 Options : Faire ou Faire Faire ? Faire Faire, le choix de la raison de l ’économie Française? - Exemple sous traitance industrielle (Usinage, Chaudronnerie, assemblage, ..) - L’externalisation industrielle permet: - d’alléger les couts fixes (invest. Matériels, salaires, Mat. Premières, …) au profit des couts variables (plus proches des besoins réels des entreprises) - reporter sur un sous traitant le risque industriel & financier - de « canaliser » l’avancée technologique générale (techniques de plus en plus pointue et donc de plus en plus difficiles à intégrer) Les Achats prennent donc une place de plus en plus importante au sein des entreprises  Présentation des Achats  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 1 : Segmentation des achats Etape 2 : Analyse quantitative des besoins Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Etape 5 : Etude du marché de référence Etape 6 : Analyse des contraintes de marché Etape 7 : Synthèse de l’analyse stratégique Etape 8 : Elaboration des stratégies d’achat Etape 9 : Mise en place et suivi du plan d’action Statégique  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 1 : Segmentation des achats Cette étape vise à découper les besoins de l’entreprise en classes d’achats, familles d’achats, domaines ou encore « Segments d’achats ». Découpage naturel en grande fonctions génériques, ou classes fonctionnelles: - Matières premières - Composant de production - Equipements de production - Sous-traitance - Prestations de service, Prestation, intellectuelles - Frais de fonctionnement, … Exemples  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 1 : Segmentation des achats Par la suite, au sein de chaque classe, regrouper les produits par métier, technique, technologie, filière, destination, etc.. : - Composants de production - Comp. Electroniques - Comp. Mécaniques - … - Prestations intellectuelles - Ingénierie - Conseil - Communication - … Exemples Objectif : créer des univers HOMOGENES  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 1 : Segmentation des achats Si nécessaire, on sous segmente (absence d’homogénéité entre les produits) : - Composants de production - Comp. Electroniques - Comp. Logiques - Comp. Analogiques - Mémoires - Microprocesseurs - Comp. Actifs - Comp. Passifs - Connecteurs, … Exemples S’assurer que la segmentation réalisée est pertinente et homogène en vue de la création de portefeuilles d’Achats  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 2 : Analyse quantitative des besoins Pour chaque segment/sous-segment, on évalue le volume d’achat réalisé. Exemple : Analyse PARETO (Courbe ABC): - A : 20% de segments qui représentent 80% du montant total du portefeuille - B : 30% de segments qui représentent 15% du montant total du portefeuille - C : 50% de segments qui représentent 5% du montant total du portefeuille Note : analogie qui est faite concernant la VENTE (classification des produits) Objectif : repérer les segments qui constituent une zone d’enjeu  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Recenser les « freins » que s’impose l’entreprise (subis par l’acheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes d’Organisation - Contriantes Logistique - Contraintes Admin. & Financières  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Recenser les « freins » que s’impose l’entreprise (subis par l’acheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes d’Organisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières - CdC fermés ou incomplets - Lenteur / lourdeur d’homologation - Fortes exigences qualité du produit à acheter - Fréquence importantes des modifications - Produit imposé par le donneur d’ordre  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Recenser les « freins » que s’impose l’entreprise (subis par l’acheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes d’Organisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières - Fournisseur imposé - Délai demandés trop courts - Prix d’achat imposé - …  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Recenser les « freins » que s’impose l’entreprise (subis par l’acheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes d’Organisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières - Règles imposée par la politique achat - Organisation inadapté - Insuffisance de communication Interne - Interlocuteurs multiples chez fournisseurs - Mauvaise connaissance du marché / Offre  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Recenser les « freins » que s’impose l’entreprise (subis par l’acheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes d’Organisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières - Manque de prévisions - absence de regroupement des besoins - Eloignement des fournisseurs actifs - …  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Recenser les « freins » que s’impose l’entreprise (subis par l’acheteur). Ces freins internes sont des: - Contraintes Techniques - Contraintes Commerciales - Contraintes d’Organisation - Contraintes Logistique - Contraintes Admin. & Financières - conditions de paiement exigeantes - Santé financière délicate de l’entreprise - faible puissance d’achat - lourdeur administrative - …  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Quantifier l’intensité des contraintes avec l’attribution d’une note: - Note 1 : Contrainte peu gênante pour l’achat - Note 2 : Contrainte parfois gênante pour l’achat - Note 3 : Contrainte gênante pour l’achat - Note 4 : Contrainte source de difficultés majeures pour l’achat - Note 5 : Contrainte bloquante pour l’achat Rappel : tenir compte des données internes (pas les aspects liés au marché fournisseur Reporter les résultats sur une matrice : Grille Eval. Contraintes Internes d’Achat  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat Grille d’évaluation des contraintes internes d’achats Segments d’achat : Composant mécanique CA du Segment : 450k € Date d’évaluation : 02.02.2007 Nom et Visa Acheteur Evaluant: Nature des contraintes 1 2 3 4 5 Note Commentaire Cahier des Charges Fermé X 2 Règles & processus imposés par la politique Achat X 3 Absence de regroupement des besoins X 5 Multiplicité des interlocuteurs chez les fournisseurs X 3 Conditions de règlement exigenates X 2 Lenteur du process. d’homologation des nvx produits X 4 Total des contraintes 19 Intensité moyenne des contraintes (ramené à 1 en divisant par 5 puis par 6) 0,63  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Phase 1 : élaboration de la « matrice des activités » Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice Phase 3 : identification des pistes de réduction des contraintes internes  Mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités Phase 1 : élaboration de la « matrice des activités » Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice Phase 3 : identification des pistes de réduction des contraintes internes Achats lourds Achats stratégiques Achats simples Achats à risques 0 1 0,5 0,5 1 Niveau des contraintes internes d’achat Volume d’achat du segment 1 2 7 3 5 9 8 4 6 Les 4 parties uploads/Finance/ gestion-de-la-production.pdf