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1. La stratégie réalisée est le résultat de : a) La stratégie délibérée et de l

1. La stratégie réalisée est le résultat de : a) La stratégie délibérée et de la stratégie émergente b) La stratégie décidée et de la stratégie émergente c) La stratégie décidée et la stratégie non-décidée 2. Un Groupe Stratégique correspond à : a) Un ensemble de clients caractérisés par le même comportement d’achat b) Un ensemble de concurrents ayant fait les mêmes choix stratégiques c) Un pan de l’activité de l’entreprise ! 3. La stratégie corporate a pour but de : a) Définir le propos fondamental de l’entreprise en rapport avec ses valeurs et les attentes des parties prenantes b) Créer un avantage concurrentiel pour l’entreprise dans un domaine d’activité donné c) Déterminer dans quelles activités l’entreprise doit être présente afin de renforcer sa position globale 5. Le canevas stratégique est une grille d’analyse permettant : a) de représenter les chaînes de valeur des concurrents (séance 4) b) de visualiser le positionnement respectif des différents concurrents présent sur le marché c) de segmenter la clientèle sur un marché 6. Les compétences fondamentales de l’entreprise sont : a) les compétences que tous les concurrents maîtrisent et que l’entreprise se doit de maîtriser b) Les compétences rares, inimitables, difficilement substituables et sur lesquelles repose l’avantage concurrentiel détenu par l’entreprise c) Les conditions que l’entreprise doit réunir pour dégager un avantage concurrentiel dans un environnement concurrentiel donné, sur un marché donné 7. La vision stratégique est : a) Une anticipation stratégique de l'évolution de l’environnement b) Un plan tourné vers l’avenir c) Un futur désiré pour l’entreprise 8. La segmentation stratégique consiste à segmenter : a) L’offre du secteur en groupes stratégiques b) L’activité de l’entreprise en Domaines d’Activités Stratégiques c) la demande du marché en segments de clientèle 9. Un segment marketing correspond à a) un plan d’activité de l’entreprise b) Un ensemble de clients caractérisés par le même comportement d’achat c) Un ensemble de concurrents ayant fait les mêmes choix stratégiques 10. Selon Von Clausevitz (théoricien de la Guerre du XIXème siècle), la stratégie consiste à : a) Désigner l’adversaire et les alliers b) Choisir le lieu et le moment du combat c) Faire les deux à la fois 11. La mission de l’entreprise a pour objet de : a) Créer un avantage concurrentiel pour l’entreprise dans un domaine d’activité donné b) Déterminer dans quelles activités l’entreprise doit etre présente afin de renforcer sa position globale c) Définir le propos fondamental de l’entreprise en rapport avec ses valeurs et les attentes de ses parties prenantes 12. L’horloge stratégique est : a) Un outil permettant d’établir le diagnostic de la capacité de l’entreprise b) Une grille d’analyse permettant d’identifier les variables pivot caractérisant l’environnement de l’entreprise c) Une grille d’analyse permettant d’analyser le positionnement stratégique de l’offre de l’entreprise face à ses concurrents 13. La segmentation stratégique consiste à segmenter : a) l’activité de l’entreprise en domaines d’activités stratégiques b) l’offre du secteur en groupes stratégiques c) la demande du marché en segments de clientèle 14. Le profil stratégique de l’entreprise permet de visualiser : seance 3 a) les principales opportunités et menaces dont est porteur l’environnement b) les forces et faiblesses de l’entreprise c) le positionnement stratégique de l’entreprise sur son marché 15. L’analyse des groupes stratégiques consiste à segmenter : a) la demande du marché en segments de clientèle b) l’offre du secteur en groupes d’entreprises ayant fait les mêmes choix stratégiques c) l’activité de l’entreprise en domaines d’activité stratégiques 16. La chaîne de valeur permet : a) d’identifier les opportunités et menaces dont est porteur l’environnement b) de caractériser les positionnements stratégiques des concurrents c) d'établir le diagnostic de la capacité stratégique de l’entreprise 17. Dans le modèle (5+1) Forces de Porter, les critères servant à évaluer l’intensité concurrentielle sont : a) La concentration relative, la qualité liée et la concentration des échanges b) Les coûts de transfert, les économies d’échelle et les autres avantages de coûts, les sources de différenciation des produits c) La croissance du marché, l’absence de source de différenciation et l’importance des coûts fixes ou de stockage 18. Dans le modèle (5+1) Forces de Porter, les critères servant à évaluer le pouvoir de négociation des fournisseurs sont : a) La concentration relative, la qualité liée et la concentration des échanges b) Les coûts de transfert, les économies d’échelle et les autres avantages de coûts, les sources de différenciation des produits c) La croissance du marché, l’absence de source de différenciation et l’importance des coûts fixes ou de stockage 19. L’analyse des (5+1) forces de Porter sert : a) A construire des scénarios d’évolution de l'environnement dans lequel évolue l’entreprise b) a évaluer l’attractivité d’un secteur ou d’un marché c) A identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise 20. Dans le modèle des 5 forces de Porter, les critères servant à évaluer le pouvoir de négociation des clients sont : a) Les coûts de transfert, les économies d’échelle et les autres avantages de coûts, les sources de différenciation des produits b) La concentration relative, la qualité liée et la concentration des échanges c) La croissance du marché, l’absence de source de différenciation et l’importance des coûts fixes ou de stockage 21. Le modèle TOWS permet : a) De mettre en évidence les axes de développement de l’entreprise b) De cartographier l’état de la concurrence c) D’identifier les ressources et les compétences stratégiques de l’entreprise 22. La finalité du SWOT consiste à : a) définir le positionnement stratégique de l’entreprise b) identifier les atouts et les FCS c) construire des scénarios d’évolution de l’environnement 23. La grille PESTEL : a) distingue évolutions primaires et évolutions secondaires b) opère une distinction entre le domaine légal et le domaine politique c) ne tient pas compte des évolutions culturelles et démographiques 24. La grille PESTEL permet : a) un diagnostic de la capacité stratégique de l’entreprise b) Un ciblage de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise c) Une évaluation des forces concurrentielles en présence 25. La matrice BCG croise : a) la part de marché relative de l’entreprise et le taux de croissance du marché b) l’attractivité du marché et les atouts de l’entreprise c) le cycle de vie du produit et la position concurrentielle de l’entreprise 26. La matrice BCG permet de : a) cartographier les principales opportunités et menaces dont est porteur l’environnement b) d'identifier les DAS sur lesquels l’entreprise doit investir c) De repositionner l’offre de l’entreprise sur son marché face à ses concurrents 27. La matrice McKinsey permet : Océan b) De repositionner l’offre de l’entreprise sur son marché, face à ses concurrents c) De cartographier les principales opportunités et menaces dont est porteur l’environnement 28. La matrice McKinsey croise : a) L’attractivité du marché et les atouts de l'Entreprise b) La part de marché relative de l’entreprise et le taux de croissance du marché c) Le cycle de vie du produit et la position concurrentielle de l’entreprise 29. Les parties prenantes de l’entreprise sont principalement : a) les salariés et les actionnaires ? b) les différentes composantes de l’environnement c) les concurrents et les nouveaux entrants sur le marché 30. Les ressources stratégiques de l’entreprise sont : a) les ressources que tous les concurrents maîtrisent et que l’entreprise se doit de maitriser b) les ressources rares, inimitables, difficilement substituables et sur lesquelles repose l’avantage concurrentiel détenu par l’entreprise c) Les conditions que l’entreprise doit réunir pour dégager un avantage concurrentil dans un environnement concurrentiel, sur un marché donné 31. La stratégie de différenciation consiste à : a) faire les deux à la fois b) atteindre un coût unitaire inférieur à celui des concurrents c) proposer une offre perçue comme unique par le client 32. La stratégie de domination par les couts consiste à : a) atteindre un coût unitaire inférieur à celui des concurrents b) faire les deux à la fois c) proposer une offre percue comme unique par le client 33. La stratégie Océan Bleu consiste à : a) Proposer une offre perçue comme unique par le client b) atteindre un cout unitaire inférieur à celui des concurrents c) faire les deux à la fois 34. L’hexagone sectoriel sert à visualiser : a) le positionnement stratégique de l’entreprise b) les opportunités et menaces issues d’une analyse PESTEL c) l’intensité des forces concurrentielles 35. L’hexagone sectoriel permet : a) d’identifier les forces et faiblesse de l’entreprise b) d’évaluer l’espace de profitabilité caractérisant l’environnement concurrentiel dans lequel évolue l’entreprise c) d’évaluer l’avantage concurrentiel détenu par l’entreprise 36. Les scénarios prospectifs sont : a) toujours au nombre de trois (optimiste, pessimiste, réaliste) b) des représentations plausibles futur de l’environnement c) des projections futures de l’état de la concurrence à un horizon de temps donné 37. La méthode dite des scénarios prospectifs sert : a) a prédire l’avenir b) projeter les décideurs de l’entreprise dans des futurs plausibles c) évaluer l’intensité concurrentielle caractérisant un secteur ou marché 38. Une variable pivot est : a) une condition de réussite dictée par l'environnement concurrentiel b) une caractéristique unique de l’entreprise c) un facteur environnemental incertain et fortement impactant 39. La uploads/Finance/ management-strategique-question-reponse 1 .pdf