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30/06/2021 QCM en Management Stratégique | Gestion stratégique | Analyse SWOT h

30/06/2021 QCM en Management Stratégique | Gestion stratégique | Analyse SWOT https://www.scribd.com/document/410660980/QCM-en-Management-Strategique 1/3 QCM en management stratégique 1) Une décision stratégique se caractérise par :  Son degré d’incertitude élevé  Sa répétitivité  Sa réversibilité  Son horizon temporel limité 2) Une act ivité dilemm e d ans la ma trice BCG :  Nécessite d’investir massivement pour atteindre la taille critique  Peut devenir un poids mort  Est une position acquise que l’on cherche à maintenir durablement  Correspond à un produit qu’il convient d’abandonner 3) Pour le cabinet A. D. Little, une technologie très répandue qui ne peut constituer un avantage concurrentiel est :  Une vache à lait  Une technologie de base  Une technologie émergente  Une technologie clé 4) Est-il po ssible de dire q ue :  La sous- traitance est une forme d’externalisation  Une stratégie de dégagement consiste à abandonner ou à céder une activité  L’alliance entre deux entreprises concurrentes supprime la concurrence entre elles  La domination globale par les couts entraine une baisse des couts et de la qualité 5) La croissance externe  Est incompatible avec la croissance interne  Consiste en un regroupement intégral de deux ou plusieurs entreprises  Peut provoquer des synergies négatives  Entraine la hausse des cours boursiers des sociétés concernées 6) L’internationalisation  Consiste toujours à délocaliser la production  Est favorisée par une structure hiérarchique  Amène les entreprises à devenir des multinationales  Désigne le processus par lequel une entreprise se développe en dehors de son pays d’origine 7) La not ion de comp éte nce-clé, selon Ham el et Parahald, est :  Une caractéristique de l’identité d’une organisation  A la base de l’avantage compétitif d’aujourd’hui  Un objectif stratégique  Un atout pour construire l’avantage compétitif de demain 8) La segmentation stratégique est un outil de l’analyse stratégique qui perme t :  D’élaborer des stratégies différenciées en fonction des différents métiers de l’entreprise  D’identifier les segments de clientèle sur lesquels va porter l’effort commercial  De définir l’étendue d’une gamme de produits  D’identifier au sein d’une même catégorie de produits ceux sur lesquels va porter l’effort commercial 9) Le pilotage d’entreprise comprend l’ensemble des taches liées :  Au contrôle  A la prise de décision opérationnelle  A la détermination des objectifs stratégiques  Aux choix d’inv estissement 10) Com me exem ple d e dé cisions stratégique s, on pe ut citer :  La programmation de la recherche et développement  L’optimisation des stocks  Le choix des supports pour une compagne de communication  Le choix des couples produit-marché 11) Le métier d’une entreprise, c’est :  Son secteur d’activité  Sa branche professionnelle  Les domaines dans lesquelles elle a un avantage concurrentiel  Les activités pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive 12) La croissance inte rne  Augmente les dimensions de l’e ntreprise  Améliore la rentabilité de l’entreprise  Ne nécessite pas d’autres ressources que l’autofinancement  Est plus sure que la croissance externe 13) Au sein s’un groupe, le fait de constituer des filiales permet :  De répartir les risques  De diminuer les couts de transaction  De donner plus d’autonomie aux unités stratégiques  D’améliorer le contrôle interne 14) Un DAS correspond à:  la plus petite partie de la segmentation de l’offre.  un ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une demande et un marché spécifiques, des concurrents identifiés sur une aire géographique déterminée.  une chaîne de valeur (même clientèle, même circuit de distribution, même technologie, même concurrent). 15) Le diagnostic e xterne rece nse:  les forces et les faiblesses de l ’entreprise sur son marché.  les atouts et les inconvénients de l’entreprise sur son marché.  les opportunités et les menaces de l’entreprise sur son marché. 16) La matrice des stratégies d’Ansoff recense:  les grandes options de croissance à la disposition de l’ entreprise.  les principales positions stratégiques des concurrents.  les critères d’attractivité d’un marché. 17) La se gment ation m arket ing consiste à:  regrouper les concurrents sur la base des stratégies suivies.  identifier des segments homogènes de consommateurs.  identifier des Domaines d’Activité Stratégiques (DAS). 18) Une stratégie d e m arketing concentré consiste à:  développer un seul marketing mix pour l’ensemble du marché.  développer un marketing à mix spécifique pour chacun des segments ciblés par entreprise sur un marché donné.  développer un marketing spécifique à un seul segment sur un marché donné. 19) L’analyse SWOT regroupe:  les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’entreprise.  les styles de vie (style), niveaux de revenu (wages), orientation culturelle (o), et types de consommation (T).  strengths, weaknesses, opportunities and threats. 20) Le po sitionnem ent correspond à:  la place recherchée par l’entreprise dans l’univers concurrentiel.  la place que le produit occupe dans l’esprit des consommateur s du segment visé, par rapport aux offres concurrentes présentes sur le marché.  l’ensemble des marques présentes dans l’univer s concurrentiel du DAS identifié. 21) La m at rice Mc_Kinsey comb ine_:  deux indicateurs composites évaluant, d’une part, l’attrait d’un marché et, d’autre part, la position de force sur le marché.  profitabilité et position en termes de technologie.  part de marché relative et taux de croissance du marché. 22) Michael Porter distingue comme types d’avantage concurrentiel:  l’avantag e de coût et l ’avantage de diff érenciation.  l’avantage de coût- volume, l’avantage de différenciation et l’avantage de niche (ou spécialisation).  l’avantage technologique, l’avantage marketing et l’avantage de production. 23) L’analyse de la segmentation stratégique d’une en treprise se fait:  avant l’analyse de l’environnement  après l’analyse de l’environnement 24) Un DAS est:  un ensemble d’activités élémentaires qui partagent une attente client en commun  un ensemble d’activités élémentaires qui partagent des profils d’attentes clients identiques  un ensemble d’activités élémentaires qui partagent des profils d’attentes clients similaires 25) I l est indispe nsab le de faire une ana lyse de syne rgies p our crée r de s Base s Straté gique qua nd on fait une segmentation stratégique d’une industrie complète, tout comme on le fait pour la segmentation stratégique d’une entreprise  VRAI  FAUX 26) L’analyse SWOT :  Etudie, les concurrents directs, indirects et potentiels  Détermine le prix de vente d’un produit  Qualifie les produits de poids mort, dilemmes vedettes et vaches à lait  Définit l’offre, la demande et le secteur géographique du marché 27) L’analyse externe  Consiste à essence les pays export  Détermine le plan marketing de l’entreprise  Recense les problèmes de cannibalisation sur les marchés export  Décrit et hiérarchise les menaces pour l’offre de l’entreprise 28) L’analyse interne :  Ne tient pas compte de l’environnement  Détermine les forces et faiblesses de l’entreprise  Est indépendante de l’analyse externe  Participe au diagnostic 29) Le diagnostic :  Résume la situation concurrentielle de l’entreprise sur son marché  Propose des solutions issues de l’analyse SWOT  Prépare l’élaboration de la stratégie marketing  Nécessite l’assistance d’un consultant 30) Le d iagnostic de a situation concurrentielle d’une entreprise est réalisé :  Juste après l’analyse externe  Juste après l’analyse interne  En même temps que le choix de positionnement  Pendant l’évaluation de la performance de la politique marketing mise en place 31) Les o bjectifs d e l’analyse SWOT :  Etablir des objectifs de la stratégie adaptés à la situation concurrentielle de l’entreprise  Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle des concurrents  Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle du leader du marché  Détecter les nouveaux marchés internationaux 32) Le m anger utilise une analyse SWOT :  Par pays 30/06/2021 QCM en Management Stratégique | Gestion stratégique | Analyse SWOT https://www.scribd.com/document/410660980/QCM-en-Management-Strategique 2/3 Trusted by over 1 million members Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! 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Start Free Trial 30/06/2021 QCM en Management Stratégique | Gestion stratégique | Analyse SWOT https://www.scribd.com/document/410660980/QCM-en-Management-Strategique 3/3  Par domaine d’activité stratégique  Par niveau de prix  Par usine 33) Une op portunité :  Est spécifique aux partenaires  Est favorable à la croissance du marché étudié  Détermine les intentions d’achat  Est un élément vis-à- vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement 34) Une force :  Est spécifique aux partenaires  Est favorable à la croissance du marché étudié  Détermine les intentions d’achat  Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement 35) Une variable n’est ni opportunité ni menace :  Les prescripteurs  L’attitude des clients  La concurrence  Les fournisseurs 36) Une variable ne permet pas de déterminer la concurrence  Les clients  La fonction du produit  La distribution  La technologie du produit 37) Les concurrents d irects :  Le sont toujours quel que soit le marché uploads/Finance/ qcm-en-management-strategique-gestion-strategique-a.pdf