30/06/2021 QCM en Management Stratégique | Gestion stratégique | Analyse SWOT h
30/06/2021 QCM en Management Stratégique | Gestion stratégique | Analyse SWOT https://www.scribd.com/document/410660980/QCM-en-Management-Strategique 1/3 QCM en management stratégique 1) Une décision stratégique se caractérise par : Son degré d’incertitude élevé Sa répétitivité Sa réversibilité Son horizon temporel limité 2) Une act ivité dilemm e d ans la ma trice BCG : Nécessite d’investir massivement pour atteindre la taille critique Peut devenir un poids mort Est une position acquise que l’on cherche à maintenir durablement Correspond à un produit qu’il convient d’abandonner 3) Pour le cabinet A. D. Little, une technologie très répandue qui ne peut constituer un avantage concurrentiel est : Une vache à lait Une technologie de base Une technologie émergente Une technologie clé 4) Est-il po ssible de dire q ue : La sous- traitance est une forme d’externalisation Une stratégie de dégagement consiste à abandonner ou à céder une activité L’alliance entre deux entreprises concurrentes supprime la concurrence entre elles La domination globale par les couts entraine une baisse des couts et de la qualité 5) La croissance externe Est incompatible avec la croissance interne Consiste en un regroupement intégral de deux ou plusieurs entreprises Peut provoquer des synergies négatives Entraine la hausse des cours boursiers des sociétés concernées 6) L’internationalisation Consiste toujours à délocaliser la production Est favorisée par une structure hiérarchique Amène les entreprises à devenir des multinationales Désigne le processus par lequel une entreprise se développe en dehors de son pays d’origine 7) La not ion de comp éte nce-clé, selon Ham el et Parahald, est : Une caractéristique de l’identité d’une organisation A la base de l’avantage compétitif d’aujourd’hui Un objectif stratégique Un atout pour construire l’avantage compétitif de demain 8) La segmentation stratégique est un outil de l’analyse stratégique qui perme t : D’élaborer des stratégies différenciées en fonction des différents métiers de l’entreprise D’identifier les segments de clientèle sur lesquels va porter l’effort commercial De définir l’étendue d’une gamme de produits D’identifier au sein d’une même catégorie de produits ceux sur lesquels va porter l’effort commercial 9) Le pilotage d’entreprise comprend l’ensemble des taches liées : Au contrôle A la prise de décision opérationnelle A la détermination des objectifs stratégiques Aux choix d’inv estissement 10) Com me exem ple d e dé cisions stratégique s, on pe ut citer : La programmation de la recherche et développement L’optimisation des stocks Le choix des supports pour une compagne de communication Le choix des couples produit-marché 11) Le métier d’une entreprise, c’est : Son secteur d’activité Sa branche professionnelle Les domaines dans lesquelles elle a un avantage concurrentiel Les activités pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive 12) La croissance inte rne Augmente les dimensions de l’e ntreprise Améliore la rentabilité de l’entreprise Ne nécessite pas d’autres ressources que l’autofinancement Est plus sure que la croissance externe 13) Au sein s’un groupe, le fait de constituer des filiales permet : De répartir les risques De diminuer les couts de transaction De donner plus d’autonomie aux unités stratégiques D’améliorer le contrôle interne 14) Un DAS correspond à: la plus petite partie de la segmentation de l’offre. un ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une demande et un marché spécifiques, des concurrents identifiés sur une aire géographique déterminée. une chaîne de valeur (même clientèle, même circuit de distribution, même technologie, même concurrent). 15) Le diagnostic e xterne rece nse: les forces et les faiblesses de l ’entreprise sur son marché. les atouts et les inconvénients de l’entreprise sur son marché. les opportunités et les menaces de l’entreprise sur son marché. 16) La matrice des stratégies d’Ansoff recense: les grandes options de croissance à la disposition de l’ entreprise. les principales positions stratégiques des concurrents. les critères d’attractivité d’un marché. 17) La se gment ation m arket ing consiste à: regrouper les concurrents sur la base des stratégies suivies. identifier des segments homogènes de consommateurs. identifier des Domaines d’Activité Stratégiques (DAS). 18) Une stratégie d e m arketing concentré consiste à: développer un seul marketing mix pour l’ensemble du marché. développer un marketing à mix spécifique pour chacun des segments ciblés par entreprise sur un marché donné. développer un marketing spécifique à un seul segment sur un marché donné. 19) L’analyse SWOT regroupe: les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’entreprise. les styles de vie (style), niveaux de revenu (wages), orientation culturelle (o), et types de consommation (T). strengths, weaknesses, opportunities and threats. 20) Le po sitionnem ent correspond à: la place recherchée par l’entreprise dans l’univers concurrentiel. la place que le produit occupe dans l’esprit des consommateur s du segment visé, par rapport aux offres concurrentes présentes sur le marché. l’ensemble des marques présentes dans l’univer s concurrentiel du DAS identifié. 21) La m at rice Mc_Kinsey comb ine_: deux indicateurs composites évaluant, d’une part, l’attrait d’un marché et, d’autre part, la position de force sur le marché. profitabilité et position en termes de technologie. part de marché relative et taux de croissance du marché. 22) Michael Porter distingue comme types d’avantage concurrentiel: l’avantag e de coût et l ’avantage de diff érenciation. l’avantage de coût- volume, l’avantage de différenciation et l’avantage de niche (ou spécialisation). l’avantage technologique, l’avantage marketing et l’avantage de production. 23) L’analyse de la segmentation stratégique d’une en treprise se fait: avant l’analyse de l’environnement après l’analyse de l’environnement 24) Un DAS est: un ensemble d’activités élémentaires qui partagent une attente client en commun un ensemble d’activités élémentaires qui partagent des profils d’attentes clients identiques un ensemble d’activités élémentaires qui partagent des profils d’attentes clients similaires 25) I l est indispe nsab le de faire une ana lyse de syne rgies p our crée r de s Base s Straté gique qua nd on fait une segmentation stratégique d’une industrie complète, tout comme on le fait pour la segmentation stratégique d’une entreprise VRAI FAUX 26) L’analyse SWOT : Etudie, les concurrents directs, indirects et potentiels Détermine le prix de vente d’un produit Qualifie les produits de poids mort, dilemmes vedettes et vaches à lait Définit l’offre, la demande et le secteur géographique du marché 27) L’analyse externe Consiste à essence les pays export Détermine le plan marketing de l’entreprise Recense les problèmes de cannibalisation sur les marchés export Décrit et hiérarchise les menaces pour l’offre de l’entreprise 28) L’analyse interne : Ne tient pas compte de l’environnement Détermine les forces et faiblesses de l’entreprise Est indépendante de l’analyse externe Participe au diagnostic 29) Le diagnostic : Résume la situation concurrentielle de l’entreprise sur son marché Propose des solutions issues de l’analyse SWOT Prépare l’élaboration de la stratégie marketing Nécessite l’assistance d’un consultant 30) Le d iagnostic de a situation concurrentielle d’une entreprise est réalisé : Juste après l’analyse externe Juste après l’analyse interne En même temps que le choix de positionnement Pendant l’évaluation de la performance de la politique marketing mise en place 31) Les o bjectifs d e l’analyse SWOT : Etablir des objectifs de la stratégie adaptés à la situation concurrentielle de l’entreprise Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle des concurrents Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle du leader du marché Détecter les nouveaux marchés internationaux 32) Le m anger utilise une analyse SWOT : Par pays 30/06/2021 QCM en Management Stratégique | Gestion stratégique | Analyse SWOT https://www.scribd.com/document/410660980/QCM-en-Management-Strategique 2/3 Trusted by over 1 million members Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! 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Start Free Trial 30/06/2021 QCM en Management Stratégique | Gestion stratégique | Analyse SWOT https://www.scribd.com/document/410660980/QCM-en-Management-Strategique 3/3 Par domaine d’activité stratégique Par niveau de prix Par usine 33) Une op portunité : Est spécifique aux partenaires Est favorable à la croissance du marché étudié Détermine les intentions d’achat Est un élément vis-à- vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement 34) Une force : Est spécifique aux partenaires Est favorable à la croissance du marché étudié Détermine les intentions d’achat Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement 35) Une variable n’est ni opportunité ni menace : Les prescripteurs L’attitude des clients La concurrence Les fournisseurs 36) Une variable ne permet pas de déterminer la concurrence Les clients La fonction du produit La distribution La technologie du produit 37) Les concurrents d irects : Le sont toujours quel que soit le marché uploads/Finance/ qcm-en-management-strategique-gestion-strategique-a.pdf
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- Publié le Apv 17, 2022
- Catégorie Business / Finance
- Langue French
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