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Les différentes classes de risques en présence Afin de garantir la pérennité de

Les différentes classes de risques en présence Afin de garantir la pérennité de l’entreprise, le risk manager va devoir identifier, comprendre et maîtriser les risques susceptibles de fragiliser, voire remettre en cause, sa viabilité. Mais... quels sont-ils en fait ? Com- ment le risque crédit client s’inscrit-il dans la présentation générale et globale des risques de l’entreprise ? Et là se pose une question majeure : comment présenter, de manière efficace, exhaustive, précise, et complète les risques de l’entreprise, compte tenu de la multitude des situations potentiellement aptes à fragiliser toute organisation ? Quels risques ? Comment présenter simplement, visuellement, avec sens et conscience, la multitude des risques potentiels à couvrir ? Et comment le rendre compréhensible et intelligible à vous, lecteurs, sans lourdeur ni « inventaire à la Prévert » repoussant ? De la diversité Fondamentalement, il existe une extrême diversité des risques en entre- prise, pouvant remettre en cause sa pérennité au quotidien. Car, même si la situation de déclaration de cessation des paiements (premier pas vers la fin de l’organisation) consacre une rupture de trésorerie structu- relle ou accidentelle (cf. « Risques financiers » page 49), et constitue de facto le seuil primordial et unique qui déclenchera la mise en liquidation judiciaire, en redressement judiciaire ou en anticipation d’une procédure de sauvegarde, la rupture de trésorerie résultera au préalable et essen- tiellement d’un faisceau de risques convergents non gérés. Il s’avère donc nécessaire d’identifier, de comprendre et de maîtriser tous les risques susceptibles, directement ou indirectement, de fragi- liser l’entreprise. La rupture de trésorerie ne constitue qu’une résul- tante technique de la concrétisation effective de risques non maîtrisés à l’origine. Il y aura toujours, à l’origine d’une défaillance, l’existence d’un ou d’une multitude de risques convergents, impactants et non maîtrisés. Pour chaque secteur d’activité existe un faisceau spécifique de risques susceptibles d’impacter les entreprises intervenant dans ledit secteur, de manière propre et spécifique. Et, pour chaque entreprise du même secteur d’activité, le spectre des risques à couvrir sera spécifique, en fonction de son histoire, de sa taille, de son ancienneté, de son orga- nisation, de son mode de fonctionnement, de son encadrement, de la vision de son équipe dirigeante, du profil individuel de chacun de ses salariés... De même, chaque entreprise, chaque dirigeant, chaque acteur de cha- que organisation présente, par nature, un profil risque particulier, bâti en fonction de ses connaissances, de son expérience, de sa vision, de son ancienneté dans l’entreprise, de son profil psychologique, de son âge, de sa maturité professionnelle, de son appétence - ou son aver- sion aux risques, de sa sensibilité individuelle aux enjeux, aux impacts, de sa capacité de décision, de responsabilisation, etc. Chaque processus, chaque sous-processus traduisant une activité dans l’entreprise va être aussi exposé à un spectre de risques spéci- fiques. Schématiquement, les processus « envoi du courrier » et « conduite d’un engin de transport de matières dangereuses » ne seront pas exposés aux mêmes risques. Mais ils présenteront, chacun, un spectre de risques particuliers, plus ou moins sévères. Chaque individu présente une appétence, une prédisposition face à la problématique de la gestion des risques : risque adverse, preneur de risque, indifférence au risque, forte sensibilité au risque, autant de profils que d’individus. Bref, comment prendre en compte tous ces critères, toutes ces contraintes antinomiques et représenter, malgré tout, les différentes classes de risques des entreprises de manière homogène, cohérente, donnant du sens sans spécificité sectorielle, fonctionnelle et/ou tech- nique ? Vaste challenge, en effet... De cette interrogation, et après mûres réflexions, je vous propose une approche qui permet, à mon sens, de manière simple et efficace, de présenter une vision cohérente, complète et adaptable à toutes les entreprises, de toute taille et de toute nature, à tous les secteurs d’acti- vité, le spectre des risques auquel chaque organisation sera potentiel- lement exposée Démarche de la pyramide Reprenons brièvement certains fondamentaux de la question des risques en entreprise. T out d’abord, une réflexion. L’entreprise, quelle qu’elle soit, va être par essence exposée à une multitude de risques. Chaque risque va impacter l’entreprise à travers un coût économique et/ou financier, susceptible de déstabiliser ses fondamentaux, d’obérer sa capacité de financement ou d’investissement, de remettre en cause de facto son existence à court, moyen ou long terme, donc de fragiliser sa pérennité. Partant de ce constat, l’image de la pyramide m’est apparue, visuali- sant l’entreprise solidement ancrée sur ses fondations, la base de la pyramide, et devant maîtriser de grandes familles de risques, intrin- sèques à sa propre existence. Je renvoie le lecteur curieux à mon pré- cédent ouvrage sur la gestion des risques de l’entreprise, pour plus d’explications détaillées. En réfléchissant aux différentes familles à aborder, je me suis aperçu qu’il y avait une certaine logique à représenter les différents risques selon deux approches : - l’une, relative à l’homme : partir de l’individu, entité unique, le salarié, le dirigeant, le client, le fournisseur... et progresser vers le groupe (la somme collective des humains soit l’équipe, le service, l’unité, le dépar- tement, l’usine, la société, la collectivité, le pays, le monde, la société humaine, etc.) ; - l’autre, relative à l’environnement de l’entreprise elle-même : évoluer des considérations et des dimensions macroéconomiques de l’envi- ronnement de l’entreprise (le marché, les zones géographiques) vers les entités microéconomiques (l’entreprise elle-même comme point final). Enfin, cette représentation visuelle des risques de l’entreprise doit être généraliste, non spécifique à un secteur d’activité, à un métier, à une fonction managériale, ou à un processus. Au final, le fruit de cette réflexion permet de représenter les différentes classes de risques aux- quelles l’entreprise est exposée, de manière structurelle, de la façon suivante : Structure de la pyramide Sur la base de cette représentation (du macroéconomique vers le microéconomique, de l’individu vers le groupe), de haut en bas ou de bas en haut, il reste à définir puis positionner les différentes classes de risques au sein de cette pyramide. Les principaux risques identifiés selon cette démarche méthodologi- que de la pyramide sont donc les suivants : - risques géopolitiques ; - risques économiques ; - risques stratégiques ; - risques financiers ; - risques opérationnels ; - risques industriels ; - risques juridiques (une famille de risques opérationnels spécifiques) ; - risques informatiques (une famille de risques opérationnels particuliers) ; - risques sociaux et psychosociaux (famille baptisée « RH » par commodité) ; - risque d’image et de réputation ; -risquede knowledge management (oude«gestiondelaconnaissance»); - autres risques (famille à périmètre élargi : risque environnemental, de surqualité, de défaillance de contrôle, de défaillance des dispositifs de pilotage...) ; - risque d’intégrité (le risque individuel ultime). L’enjeu spécifique du risque crédit client 53 L’encours client, c’est-à-dire la somme des factures émises par l’entre- prise et non encore réglées par les clients, constitue un enjeu écono- mique majeur pour l’entreprise mais aussi, et fondamentalement, un enjeu économique majeur pour l’économie en général. Et ce, pour deux raisons essentielles : - le risque de non-paiement ou de perte, lié à une créance client non honorée : l’entreprise réalise la prestation de vente ou de service, mais le client ne paye pas (par manque de volonté ou de capacité financière) ; - le coût économique du retard de paiement : l’entreprise réalise la prestation de vente ou de service, mais le client honore la facture émise avec retard, au-delà des accords contractuels pris. Au bas mot, et selon les dernières études disponibles, les retards clients représentent en Europe la somme gigantesque d’environ 90 mil- liards d’euros par an ! 90 milliards d’euros sont dus par des clients à des fournisseurs ! Cette masse monétaire est faramineuse, et elle expli- que, en moyenne, la cause de disparition d’une entreprise sur 4 ou sur 5, selon les critères. Il s’agit donc d’un enjeu financier essentiel pour le tissu économique en général T oujours à titre d’illustration, la somme totale des encours clients en France, encore appelée le crédit interentreprise, représente environ 600 milliards d’euros, soit quatre fois le montant total des crédits ban- caires court terme ! En résumé, les entreprises entre elles, dans le cadre de leur relation client- fournisseur, se prêtent quatre fois plus d’argent que leurs ban- quiers... Le rapport d’échelle est saisissant. La matière première essen- tielle du financement du cycle d’exploitation de l’économie nationale résulte des encours clients/fournisseurs, donc de la confiance qui naît entre un client et son fournisseur dans l’intervalle de temps entre pres- tation et règlement. Le terme crédit signifiant en substance « confiance » (le mot crédit vient du latin credere , croire), l’encours client traduit a priori le niveau de confiance d’un fournisseur envers son client... Nous verrons que cette confiance coûte, trop souvent, bien cher à l’entreprise ! Des délais de règlements et des retards de paiement en Europe Si l’on observe les délais contractuels standard de paiement des pays européens et les retards de paiement moyens observés, la situation européenne est loin d’être homogène, retrouvant dans l’ensemble les spécificités géographiques, comportementales et/ou traditionnelles entre, pour simplifier, les pays du Nord uploads/Finance/ gestion-risques-credits-clients.pdf