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La gestion du besoin en fonds de roulement Plan : I- Partie théorique 1- Défini

La gestion du besoin en fonds de roulement Plan : I- Partie théorique 1- Définition des concepts 2- Méthodes et approches 3- Gestion du BFR 4- Mode de calculs II- Partie pratique Cas 1 : approche 1 Cas 2 : approche 2 Cas 3 : approche 3 Cas 4 : gestion du BFR  Introduction  Délais de règlement des créances clients  Les délais de règlement fournisseurs  Le délai de rotation des stocks  L'effet de la saisonnalité sur le BFR  L'effet de la croissance sur le BFR Introduction  Quand le déséquilibre entre le BFR et le FR est trop important et conduit à une trésorerie négative, il est possible d'essayer de diminuer le BFR. Pour cela, on va agir sur les trois éléments principaux du BFR : les stocks, les créances clients et les dettes fournisseurs.  Diminuer le BFR suppose de réduire les stocks et créances et /ou d'augmenter les dettes fournisseurs. Attention, il ne s'agit pas d'agir sur les prix mais sur les délais (vendre moins cher pour diminuer ses créances clients n'a pas de sens !). En effet, le BFR existe de par le décalage entre le jour de la réalisation d'une vente ou d'un achat et le jour du paiement correspondant. Délais de règlement des créances clients Remarque: Le compte de résultat permet de retrouver un chiffre d'affaires HT. Il faut ensuite y appliquer le taux de TVA. Attention, certaines entreprises peuvent mener des activités à des taux différents ( 19,6%, 5,5%, 2,1%). Un calcul au prorata s'impose alors... Diminuer les créances clients. Bien entendu, on ne va pas baisser les prix de vente ! Cela « risquerait » même d'augmenter la demande et donc les créances... En essayant d'imposer des délais de paiement plus courts aux clients, l'entreprise peut baisser le montant de ses créances, puisqu'elles seraient réglées plus vite. Malheureusement, les délais de paiement accordés aux clients sont souvent la résultante des usages du secteur qu'il est parfois préférable de respecter sous peine de voir partir sa clientèle vers la concurrence. Une autre solution est de proposer un escompte de règlement aux clients qui acceptent de payer comptant. Les délais de règlement fournisseurs A l'inverse, l'entreprise peut tenter de négocier des délais de règlement plus long auprès de ses fournisseurs, mais là aussi, elle se heurtera bien souvent aux délais pratiqués dans son secteur. Il n'est donc pas toujours facile d'agir sur les délais. Lorsque le BFR reste supérieur au FR, peut être prise la décision de financer ce surplus en augmentant le FR. Ainsi, un BFR structurellement élevé mais correspondant à l'activité normale de l'entreprise pourra être financé par une augmentation des capitaux permanents (FR). Le délai de rotation des stocks Diminuer le délai de stockage. C'est un risque car le stock est là pour assurer le bon déroulement de la production sans rupture de stock. Un travail sur les approvisionnements peut améliorer les délais de livraison à travers la mise en place de partenariat avec les fournisseurs. Un fournisseur fiable assurant des délais de livraisons courts peut être le partenaire idéal dans la mise en place d'une politique de gestion des stocks en flux tendus. L'effet de la saisonnalité sur le BFR Le BFR est une mesure à manier avec précaution. En effet, il est calculé à partir du bilan, lui-même établi à une date donnée. Or la date à laquelle le bilan est établi peut donner des résultats très disparates si l'activité de l'entreprise est saisonnière. Une entreprise de fourniture scolaire n'a pas le même BFR en septembre qu'en avril. De même, le producteur de fraise bio n'aura pas la même activité en mai et en janvier ! Exemple:Le vendeur de chouchou Prenons l'exemple d'une petite entreprise spécialisée dans la vente de chouchou sur les plages de la Côte d'Azur. Au printemps, elle constitue le stock de chouchou qu'elle compte écouler sur les plages en juillet et août. Les clients paient comptant, il n'y a donc pas de créances clients. Il est alors facile de comprendre qu'établir le BFR en juin et en septembre ne donnera pas le même montant. En juin, les stocks sont importants, ce qui gonfle le BFR et donne une trésorerie peut-être négative. En septembre, les stocks sont vides, les créances inexistantes et la trésorerie pleine ! Le BFR est alors vraisemblablement proche de 0 voire négatif. Aussi, conclure à la vue du BFR de juin que l'entreprise court de gros risques financiers est maladroit. A cette date, ce BFR élevé pèse sans doute sur la trésorerie, mais il est fort probable que le dirigeant aura négocié un découvert bancaire sous forme de crédit de campagne. En cas d'activité saisonnière, l'analyse du BFR devra donc être fortement relativisée en fonction de la date d'établissement du bilan... L'effet de la croissance sur le BFR L'entreprise SEMECA est en forte croissance. Or toute croissance de l'activité s'accompagne forcément d'une augmentation des ventes, des achats et des stocks. Mécaniquement, le BFR s'accroit. Le risque, dans l'euphorie du succès, est de laisser filer ce BFR. Une entreprise prévoyante doit anticiper son développement en renforçant ces fonds propres. De cette façon, elle augmente son FR qui pourra alors couvrir l'accroissement du BFR lié au développement de l'entreprise. Hormis les échecs de nature commerciale ou technique, une des principales causes de disparition de jeunes entreprises est la mauvaise appréciation du BFR nécessaire à l'activité et donc l'absence d'un financement adéquat. La prévision du besoin en fonds de roulement d’exploitation Objectifs : Dans un projet d’investissement, la dépense initiale est trop souvent assimilée à une simple acquisition des immobilisations, ensuite les conséquences financières des stocks, des crédits accordés aux clients sont trop souvent négligés. Dés lors le besoin de financement correspondant n’est pas prévu et l’entreprise peut se trouver confrontée à des graves problèmes de trésorerie. L’objectif de cette partie est de se familiariser avec les mécanismes et calcul de ce que les financiers appellent le besoin en fonds de roulement d’exploitation. Le BFR est nu de l’impact des stocks sur la trésorerie d’une part et d’autre part des décalages entre les créances et les dettes. Avant de procéder à la mesure du besoin en fonds de roulement d’exploitation, il faut d’abord d’y définir. Le BFRE représente un besoin de financement dont la cause est souvent double : -L’existence de stocks : La mise en place d’un stock implique un achat (marchandises, matières premières) ou une fabrication (en cours de production ou produits finis) qui dans les deux cas nécessitent une sortie de trésorerie. - Le décalage entre l’encaissement des sommes dues par les clients et le décaissement des différentes charges : l’entreprise doit réaliser une avance de trésorerie si les clients règlent leur créance après que les charges aient été payées. Mode de calculs : T raditionnellement, le besoin en fonds de roulement d’exploitation est souvent calculé à partir d’un bilan avec la formule suivante : BFRE = stocks + créances d’exploitation – dettes d’exploitation La rapidité de mise en œuvre de cette technique est très avantageuse mais l’approche par le bilan rend nécessairement subjectif le calcul du BFRE puisqu’il dépend du niveau d’activité au moment de l’arrêté des comptes. De plus, les entreprises nouvelles ne peuvent pas utiliser cette méthode car elles ne disposent pas de bilan de référence. La connaissance du besoin en fonds de roulement d’exploitation étant un élément déterminant, la difficulté est souvent « tournée » par l’utilisation d’un proche concurrent. Il est donc nécessaire de pouvoir réaliser une prévision du BFRE indépendamment d’un bilan. La méthode la plus diffusée est la méthode dite normative dans laquelle le résultat obtenu est qualifié de fonds de roulement normatif. Comment améliorer son besoin en fonds de roulement ? L’amélioration du besoin en fonds de roulement consiste à tout mettre en oeuvre pour le diminuer. Pour y parvenir, il convient d’agir sur les éléments pris en compte pour le calcul du besoin en fonds de roulement : stock, créances clients, dettes fournisseurs… Pour plus d’informations au sujet du calcul, vous pouvez consulter cette fiche technique proposée par Compta-Facile : le calcul du BFR Nous allons analyser ci-dessous les leviers possibles, poste par poste, pour améliorer le besoin en fonds de roulement d’une entreprise. Pourquoi améliorer son besoin en fonds de roulement ? Une bonne gestion de l’entreprise se traduit en principe par un besoin en fonds de roulement maîtrisé. A l’inverse, un besoin en fonds de roulement excessif peut nécessiter l’obtention de nouveaux financement ou, à défaut, entraîner la cessation de paiement de l’entreprise, donc sa défaillance. Certains métiers sont plus concernés que d’autres par le suivi du besoin en fonds de roulement étant donné que la nature de l’activité implique de dépenser avant de facturer les clients. C’est le cas pour les entreprises de négoce, la plupart des entreprises de services et les entreprises de production. Deux éléments clés influent donc sur le besoin en fonds de roulement :  La nature de l’activité exercée, sur laquelle aucune action n’est possible,  La qualité de la uploads/Finance/ la-gestion-du-besoin-en-fonds-de-roulement.pdf