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Diagnostic interne forces Leader au Maroc dans le secteur des corps gras Lesie

Diagnostic interne forces Leader au Maroc dans le secteur des corps gras Lesieur adopte une stratégie de diversification Lesieur est le premier huilier du marché français Esprit de créativité et d’innovation des produits Qualité ISO 9001 versions 2000 Transparence au niveau de la production  Faiblesses Problème de gestion de portefeuille Diagnostic externe Opportunités Extension de l’activité au niveau régional Partenariat avec Lesieur français La part des produits de Lesieur sur le marché Année Produit résultat Calcul justificatif 2004 Huile de table 0.856 (1300+400+900+375)/(300+400+900+375+500) Huile d’olive 0.721 (60+30.5+13)/(60+30.5+13+40) Tourteaux 0.874 (300+200+250+84)/( 300+200+250+84+120) Savons 0.821 (120+90+70)/280 détergent 0.46 (197+95+120.5)/412.5 Année Produit résultat Calcul justificatif 2005 Huile de table 0.82 (1150+500+850+400)/(1150+500+850+400+600) Huile d’olive 0.56 (78+42+16.25)/(72+42+16.25+100) Tourteaux 0.813 (335+180+254+104)/(335+180+254+104+200) Savons 0.733 (110+60+50)/300 détergent 0.58 (203+99+115)/717 Part de marché des concurrents (1- part de marché absolue) 2004 Produits Part de marché absolue Parts de marché des concurrents Huiles de tables 0.856 0.144 Huiles d’olives 0.721 0.279 Tourteaux 0.874 0.126 Savons 0.821 0.179 Détergents 0.46 0.54 2005 Produits Part de marché absolue Part de marché des concurrents Huiles de tables 0.82 0.18 Huiles d’olives 0.565 0.435 Tourteaux 0.823 0.187 Savons 0.733 0.267 Détergents 0.58 0.42 Part de marché relative de Lesieur : Produits 2004 2005 Huiles de tables 0.856/0.144=5.94 0.82/0.18=4.55 Huiles d’olives 0.721/0.279=2.58 0.565/0.435=1.3 Tourteaux 0.874/0.126=6.93 0.813/0.197=4.34 Savons 0.821/0.179=4.59 0.733/0.267=2.74 Détergents 0.46/0.54=0.85 0.58/0.42=1.38 Taux de croissance 2004 par rapport à 2005 Produits marques Taux de croissance Huiles de table HA HB HC HT -0.11 0.25 -0.05 0.06 = 0.15 Huiles d’olive HE HF HG 0.2 0.37 0.25 =0.82 Tourteaux SOJA SOJA décortiqué Tournesol colza 0.11 -0.1 0.016 0.28 =0.306 Savons SA SB SC -0.08 -0.33 -0.28 = -0.69 détergents DA DB DC 0.03 0.042 -0.04 = 0.032 produits Taux de croissance Part de marché C.A Huiles (tables+olives) 97% 2.925 3116 Tourteaux 30.6% 4.34 873 Savons -69% 2.74 417 Détergents 3.2% 1.38 9 analyse de la situation Stars Huiles : On constate une forte croissance de 97% des huiles et une part de marché de 2.925. Une situation opportune qui s’éloigne du centre pour s’installer en plus haute place de Stars. Tourteaux On constate un taux de croissance moyen de 30.6% et part de marché importante soit4.34. Une situation qui tend vers le centre. Vache à laits Savons Un taux de croissance négative de -69% et une part de marché de 2.74. Une situation qui s’installe à la borne de la vache à lait. Détergents Un taux de croissance faible de 3.2% et une part de marché de 1.38. Une situation qui commence à s’aggraver en se rapprochant du poids mort. Plan d’action La société Lesieur doit se baser sur les deux activités T et H qui sont en situation de Stars pour redonner naissance à la production de S et D qui sont dans une situation délicate. Pour les huiles et les tourteaux : L’entreprise doit essayer de garder sa position pour faire face à la concurrence. L’entreprise doit opter pour une politique d’innovation afin de se différencier sur le marché. Pour les détergents et les savons Sponsoriser des activités qui sont en relation avec les femmes. Distribuer des échantillons d’essai pour faire connaître le produit. Partie 1 : environnement externe Avantage concurrentiel "L’Avantage concurrentiel" est un des ouvrages fondateurs de la pensée stratégique contemporaine. Publié en 1985, le livre avait vocation à compléter l’ouvrage précédent de Michael Porter, "Choix stratégiques et concurrence". Il y développe certains de ses concepts les plus marquants, en particulier l’avantage concurrentiel. Pour Porter, chaque activité est susceptible d’être améliorée. En recherchant l’efficacité opérationnelle de ses activités de valeur, c'est-à-dire comment faire encore mieux ? Une entreprise peut ainsi obtenir un avantage concurrentiel. Un avantage concurrentiel est « un élément de savoir faire ou une caractéristique propre à l’entreprise dont la maîtrise, en permettant de répondre aux attentes spécifiques de certains acteurs de l’environnement, permet de mieux réussir auprès d’eux ». C’est un moyen de surpasser la concurrence, et d’obtenir une position dominante d’un marché dans le meilleur des cas. Un avantage concurrentiel se caractérise par : • son unicité • sa difficulté à être reproduit et imité • sa supériorité • son adaptabilité ; Selon Porter, une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel par optimisation ou par coordination de ses activités de valeurs. Cependant, une position de supériorité n’est jamais définitive. Un tarissement des ressources, des changements technologiques, des crises économiques et politiques, des changements de tendances, des évolutions judiciaires sont des menaces non négligeables pour tout avantage concurrentiel. Les forces concurrentielles – M. PORTER Un avantage concurrentiel n’est valable que dans un contexte donné. La recherche d’un avantage concurrentiel passe donc par l’analyse des facteurs influant l’environnement de l’entreprise. L'un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une analyse des forces qui régissent la concurrence dans un domaine d’activité. En 1979, M. Porter donne à l’entreprise un outil d’observation : « L’analyse des forces concurrentielles ». Il part du principe que des facteurs spécifiques, dits les forces de Porter, influent sur le partage des profits au sein d'une industrie : • l'intensité de la rivalité entre les concurrents actuels ; • le pouvoir de négociation des clients ; • la menace d'entrants potentiels sur le marché ; • le pouvoir de négociation des fournisseurs ; • la menace des produits ou services de substitution ; • le pouvoir de l’Etat, des organisations gouvernementales (Non développé par Porter, mais incontournables de nos jours) Porter cherche à construire la carte industrielle de son secteur d’activité dans le but de déterminer l’attrait du secteur en analysant l’intensité concurrentielle qui s’exerce sur celui-ci. Ces forces déterminent la rentabilité d’un secteur, c'est-à-dire la capacité des firmes à dégager un profit. Plus les forces en présence sont puissantes, moins une entreprise va dégager de bénéfices. A l’inverse, si les forces concurrentielles sont faibles, l’entreprise en question a des chances de réaliser un profit plus conséquent. [pic] Intensité de la rivalité entre les concurrents Différentes entreprises luttent de manière permanente au sein du secteur pour accroître ou maintenir leur position sur le marché. Leurs rapports de forces prennent en compte • caractéristiques générales du marché : taux de croissance, taux de marge, saisonnalité… • Les perspectives de développement, • L’existence de « barrières à l’entrée», susceptibles de limiter l’accès à un domaine d’activité • Le nombre, la taille et la diversité des concurrents • L’importance des frais fixes Plus le nombre de concurrents est élevé plus la concurrence est rude Le pouvoir de négociation des clients Qui contrôle la relation ? La capacité de négociation des clients est leur principale source de pouvoir. Qu’ils soient consommateurs finaux, acheteurs industriels ou commerciaux, ils ont une influence sur le prix, les conditions de vente, la qualité des produits. Le pouvoir des clients dépend : • Du nombre et de la taille des clients • De la dépendance de l’entreprise à ses clients • De la part qu’ils représentent dans le chiffre d’affaires de l’entreprise • De l’existence de source d’approvisionnement de substitution. Plus le pouvoir de négociation des clients est fort, moins le secteur est attrayant. Le pouvoir de négociation des fournisseurs Qui contrôle la relation ? De même que pour les clients, les fournisseurs peuvent également influencer le marché, tant en terme de coût, que de qualité. Leur impact se traduit essentiellement par leur nombre, leur influence sur les prix et la qualité des produits. Peu de fournisseurs, une marque forte ou des produits fortement différenciés sont autant de facteurs de pouvoir des fournisseurs. Plus le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort, moins le secteur est attrayant. La menace d’entrants sur le marché Ce sont des entreprises susceptibles de pénétrer dans le marché, issues de secteurs d’activités différents de celle de la firme analysée. Elles peuvent venir avec un produit, un avantage spécifique (Image, qualité, nouvelle technologie). Cependant, des barrières érigées à l’entrée du domaine d’activité peuvent bloquer leur entrée sur le marché : investissements, brevet, normes, protectionnisme de l’Etat concerné. Ce facteur répond à la question : Le secteur est il protégé par des barrières à l’entrée, ou au contraire est il ouvert à l’arrivée de nouveaux concurrents ? Plus le risque de l’entrée de nouveaux concurrents est élevé, moins le secteur est attrayant. La menace des produits de substitution Ils ne font pas partie du marché, mais représentent une solution alternative à l’offre. C’est un produit différent capable de répondre aux mêmes besoins, et remplissant les mêmes fonctions tout en utilisant une autre technologie. Plus le risque de l’entrée de nouveaux produits est élevé et non contrôlé, moins le secteur est attrayant. Le pouvoir de l’Etat, et des organisations gouvernementales Le système réglementaire pénalise-t-il le secteur, ou au contraire contribue-t-il à le favoriser ? (ex : réglementation douanière, Etat protecteur, Commande de l’état…) Plus le système est fort et hostile moins le secteur est attrayant. Le but de l’analyse des forces concurrentielles : - Identifier si le domaine dispose de barrière à l’entrée (besoin de capitaux, économie d’échelle, attributs spécifiques aux produits, brevets…). - Reconnaître l’origine des pressions - Hiérarchiser ses menaces uploads/Finance/ la-part-des-produits-de-lesieur-sur-le-marche.pdf