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Introduction Le portefeuille d’activités est l’ensemble des secteurs d’activité

Introduction Le portefeuille d’activités est l’ensemble des secteurs d’activité dans lesquels une entreprise est présente. En effet, pour gérer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer, selon des méthodes homogènes, des domaines d'activités différents . Classiquement, dans un premier temps une entreprise possédant un portefeuille d'activités donné doit , mener une analyse de son portefeuille tant sur le degré de maturité que sur les ressources absorbées ou générées. L’utilisation de matrices portefeuilles permet de réaliser un diagnostic du potentiel stratégique de l’entreprise dans son ensemble (Atamer et Calori, 2003). En proposant une photographie de la situation de chaque DAS et en la resituant au sein du portefeuille, cette analyse permet à la fois d’évaluer la pertinence et l’intérêt du positionnement de chaque DAS indépendamment l’un de l’autre et de comparer les activités les unes par rapport aux autres sur la base de critères identiques. D’autre part, l’analyse portefeuille guide la stratégie d’entreprise en suggérant les orientations possibles ou souhaitables du portefeuille d’activités,c’est-à-dire en guidant les choix d’investissement ou de désinvestissement. Elle permet donc d’identifier les éventuels enjeux de confortement (renforcement d’activités existantes), de diversification (création de nouvelles activités), de désengagement partiel (réduction d’activités Existantes) ou de désengagement total (recentrage ou retrait d’activités).Pour faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments stratégiques distincts, De nombreuses matrices ont été développées par les grands cabinets de 3 en management. Cependant, elles reposent toutes sur le même principe : combiner l’évaluation de l’attractivité d’un segment stratégique (rentabilité, croissance, potentiel du segment, etc.) qui va guider la décision d’investir (ou de désinvestir), et l’évaluation de la position concurrentielle de la firme sur ce segment (part de marché, maîtrise des FCS, etc.) qui va déterminer les espérances (et l’horizon) de rentabilité de cet investissement. (Autrement dit, les matrices portefeuilles combinent une évaluation des menaces et des opportunités de l’environnement comme des forces et des faiblesses de l’entreprise).En outre, les activités (DAS) positionnées sur ces matrices sont généralement représentées par des disques dont le diamètre est proportionnel à leur part du chiffre d’affaires de l’entreprise. Enfin, certaines représentations peuvent inclure la mention du taux de marge associé à chaque activité. S’il est possible de considérer ces caractéristiques comme étant communes à la quasi-totalité des modèles d’analyse de portefeuilles d’activités, en revanche, ces modèles diffèrent très largement quant à la mesure retenue pour évaluer les indicateurs d’attractivité du segment et de force de la position concurrentielle. Dans ce domaine, les modèles les plus populaires sont les matrices du BostonConsulting Group (B.C.G.), d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey (McK), qui sont similaires sur le fond. Leur objectif est de permettre aux entreprises diversifiées d'élaborer une stratégie globale intégrant, dans une perspective d'équilibre, les stratégies de chacune des activités et permettant d'organiser un cadre de cohérence dynamique, c'est-à-dire dans le temps, pour les inévitables arbitrages deconsolidation… I. La Matrice de Boston Consulting Group (BCG) 1 )Historique: La matrice BCG, pour Boston Consulting Group, a été créée à la fin des années 1960 par Bruce Henderson. Ce spécialiste de la stratégie d’entreprise a développé un certain nombre de concepts d’analyse stratégique encore largement utilisés à l’heure actuelle. La matrice BCG est donc un outil d’analyse ayant pour objectif d’optimiser l’allocation des ressources d’une entreprise dans ses différents domaines d’activités ou produits stratégiques. Sa construction est basée sur la théorie du cycle de vie du produit et de ses différentes phases : lancement, croissance, maturité et déclin. Elle décrit à un instant donné le positionnement de chacun des produits de l’entreprise en fonction de la croissance du marché et de leurs parts de marché relatives. L’objectif de la matrice BCG est donc de fixer les priorités à donner pour la gestion du portefeuille de produits de l’entreprise. 2) La structure de la matrice BCG : La matrice BCG permet de situer les produits de l’entreprise par rapport à ceux de la concurrence dans le but de faciliter la prise de décision quant à la consolidation de la position, le développement, ou le retrait de certains produits. L’objectif de cette matrice est d’analyser l’équilibre et la cohérence du portefeuille de produit de l’entreprise. Cette méthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine d’activité. De ce fait la matrice BCG s'articule autour de deux variables stratégiques permettant de mesurer les axes du modèle. Pour mesurer l'axe relatif au degré d'attractivité du DAS, cette matrice recourt au taux de croissance de l'activité concernée - c'est-à-dire à l'accroissement du marché en volume ou en valeur d'une année sur l'autre. L'échelle retenue initialement par le BCG s'étend de 0 à 20 % - mais peut être adaptée selon les cas et la valeur médiane (fixée à 10 %initialement par le BCG) correspond à la croissance moyenne du PIB ou des activités du portefeuille de l'entreprise. Pour mesurer la situation concurrentielle de l'entreprise sur chaque DAS, la matrice BCG recourt à la part de marché relative de l'entreprise sur l'activité considérée. La part de marché relative correspond au ratio des ventes de l'entreprise dans le segment sur les ventes de son concurrent le mieux placé (Atamer et Calori, 2003). Autrement dit, la part de marché relative est supérieure à 1 si l'entreprise est leader et inférieure à 1 dans le cas contraire. La valeur médiane est généralement fixée à 1, permettant de visualiser immédiatement les activités sur lesquelles l'entreprise est leader en termes de parts de marché. Le choix du taux de croissance comme indicateur de l'attractivité du segment repose sur l'idée que les activités en croissance sont à la fois propices au développement d'une position concurrentielle forte, à la création d'un avantage concurrentiel durable, et favorable à la réalisation d'économies et de réductions de coûts importantes (Strategor, 2005). Si le taux de croissance de l'activité est fort, celle-ci est alors considérée comme prometteuse en termes de rentabilité future (à condition d'investir pour se forger une position concurrentielle forte).En outre, un taux de croissance élevé traduit des perspectives d'économies futures par le biais des possibles économies d'échelle et d'expérience. À l'inverse, un taux de croissance faible induit le plus souvent une situation de maturité dans laquelle les parts de marché et les coûts sont figés, ne laissant que peu d'opportunités pour l'entreprise.Par ailleurs, le choix de la part de marché relative comme indicateur de la position concurrentielle de la firme renvoie, là encore, aux notions d'effets de taille, d'économies d'échelle et d'économies d'expérience. En effet, dans cette perspective, une part de marché relative élevée permet à l'entreprise de réduire ses coûts de manière plus importante que ses concurrents, du fait de son volume de production supérieur. Cette compétitivité en termes de maîtrise des coûts lui confère ainsi une rentabilité supérieure et peut lui permettre d'accéder à une position concurrentielle dominante. L'objectif de la matrice BCG étant de guider les choix d'allocation ou de réallocation des ressources entre les différents DAS, ces deux variables soustendent également un raisonnement financier. En effet, l'axe de taux de croissance de l'activité donne une indication sur l'importance des besoins de liquidités des DAS (investissement) alors que l'axe de position concurrentielle fournit, lui, une indication sur le volume de liquidités générées par les DAS(rentabilité). Au final, la matrice va proposer une analyse des flux de liquidités nets (liquidités générées - liquidités absorbées) pour chacun des DAS et guider ainsi la dynamique des subventions croisées entre les activités de l'entreprise. 3) Présentation et fonctionnement de la matrice BCG En croisant ces deux axes, la matrice BCG présente quatre cas de figure possible pour les activités du portefeuille de l’entreprise. Pour chacun de ces cas de figure, elle propose quatre préconisations à mettre en œuvre : Activités « vache à lait » : caractérisées par une croissance faible et une part de marché élevée, les DAS positionnés dans le cadran « vache à lait » sont généralement des activités à maturité sur lesquelles l'entreprise est leader et qui ne demandent que peu d'investissement. En revanche, ces DAS dégagent un flux net de liquidités important, grâce à leur forte rentabilité. Activités peu turbulentes et peu risquées, elles constituent la réserve financière dans laquelle l'entreprise peut puiser pour financer les autres DAS du portefeuille. L'objectif pour ces activités consiste à maximiser la rentabilité économique en limitant l'investissement, tout en réinvestissant les liquidités générées de manière pertinente au sein du portefeuille. Activités « étoile » : caractérisées par un rythme de croissance élevé et par une forte part de marché, les DAS positionnés dans le cadran « étoile » demandent un investissement important pour maintenir la position concurrentielle de l'entreprise et suivre la croissance du secteur. Malgré ce fort besoin d'investissement, ces activités génèrent un flux net de liquidités proche de zéro grâce à leur forte rentabilité. Les DAS positionnés en « étoile » constituentl'avenir du portefeuille d'activités et de la rentabilité de l'entreprise qui doit maintenir sa position concurrentielle jusqu'à leur arrivée à maturité. Avec la diminution du taux de croissance et la maturité, ces activités se déplacent alors,naturellement, dans le cadran « vache à lait ». uploads/Finance/ les-modeles-du-portefeuille.pdf