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Six axes stratégiques pour 24 domaines d’innovation prioritaire Contexte 3 : Le

Six axes stratégiques pour 24 domaines d’innovation prioritaire Contexte 3 : Le « self data » ou partager le pouvoir des données avec les clients Imaginez que chaque ligne de votre relevé bancaire se mette à vivre d’un clic qui vous amène vers… … votre facture EDF ou un autre service qui vous permettra de payer moins à la prochaine échéance... … la liste de vos achats du week-end et à une application qui en calcule la valeur nutritionnelle... … la confirmation d’une de vos commandes en ligne... … le dernier lieu où vous avez retiré des espèces... … votre feuille de paie numérique... ... etc. Pourtant, votre banque n’a pas connaissance de toutes ces informations, d’autant que le relevé que vous avez sous les yeux réunit les opérations réalisées dans les deux banques où vous et celui ou celle qui partage votre vie possédez vos comptes. Pour rendre ce scénario possible, il a fallu réunir des données de toutes origines et les mettre ensuite en relation. Pour cela et sans mettre quelqu’un, même aussi honorable qu’une banque, en capacité de tout savoir de vous, il n’y a qu’un seul endroit : chez vous (ou dans votre cloud personnel). Nous appelons « self data » cette faculté donnée à chacun de réunir chez lui ses données personnelles et de les exploiter à ses fins et sous son contrôle. D’autres en Europe et en Amérique l’appellent VRM (Vendor Relationship Management, réciproque client du CRM), PIMS (Personal Information Management Systems) ou Midata (du nom du programme gouvernemental britannique). En France, le projet MesInfos1, auquel participent plusieurs grandes banques et assurances, en explore très concrètement le potentiel. La raison d’être du self data tient en trois mots : > La confiance, parce qu’une économie fondée sur les données ne pourra pas se développer si les entreprises ne partagent pas le pouvoir des données avec les individus, > La relation, parce que le partage des données avec les individus est sans doute la seule chance pour les entreprises de ne pas céder leurs relations avec leurs clients à de nouveaux « infomédiaires », > Le potentiel, parce que chacun d’entre nous dispose aujourd’hui, dans sa poche, des capacités informatiques de traiter ses propres données, ce qui découvre un véritable continent d’innovation. 1. http://mesinfos.fing.org/ Que pourrait signifier le self data pour les banques ? D’abord, la possibilité de proposer, outre le relevé bancaire intelligent décrit plus haut, de nouveaux services, notamment en matière d’assurance en intervenant plus aisément en prévention. De nouveaux métiers pourraient apparaître que les acteurs financiers seraient sans doute légitimes à exercer : « quart de confiance », mandataire de consommateurs chargés d’explorer le marché en réponse à un besoin complexe ou encore fournisseur de la plateforme de stockage et d’administration des données, comme un coffre-fort que l’on s’engage à protéger sans jamais savoir ce qu’il contient. Bien sûr, partager les données et le pouvoir avec son client entraîne toujours des risques. Passons sur les risques techniques, plus simples à gérer quand chaque utilisateur dispose de son propre espace que lorsque le rassemblement de millions de fichiers en un seul point crée une cible tentante. D’un point de vue juridique, la CNIL (Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés) voit dans le self data une forme d’exercice du droit d’accès et de rectification, voire de préfiguration d’une pratique du droit émergent à la portabilité. Son risque principal est d’ordre commercial, mais ne devrait pas effrayer les entreprises : le client pourra se servir des données qui lui ont été transmises pour comparer des offres et choisir le service innovant qu’il désire. Un monde de clients informés et outillés sera peut-être plus concurrentiel qu’aujourd’hui, mais il s’agira surtout d’une concurrence plus saine qui ne profitera pas uniquement à quelques grands agrégateurs de données. D’une manière paradoxale, en réduisant l’incompréhension que tous les consommateurs expriment aujourd’hui devant la complexité des offres, des tarifs et des canaux, le self data ouvre la voie à un renouveau de la relation client, une relation équilibrée à parité d’informations et de capacités. 40 Renouveler l’expérience client grâce à l’empowerment Contexte 4 : Donner davantage de pouvoir au client « L’empowerment est l’octroi de davantage de pouvoir aux individus ou aux groupes pour agir sur les conditions sociales, économiques, politiques ou écologiques qu’ils subissent » (Wikipedia). Ce mouvement de fond, qui touche chacun et repose sur l’autonomisation et la responsabilisation des individus et des groupes, se vérifie- t-il dans la banque ? L’empowerment du consommateur est apparu il y a une quinzaine d’années dans le secteur du voyage (moteurs de recherche, devis en direct en ligne) puis du tourisme (recherches d’hôtels, comparateurs, avis, recommandations). À présent, c’est la banque qui est exposée. « Mon banquier, c’est moi », clame le « powerful client » de BforBank. Aujourd’hui, le client trouve chez les fintech des applications indépendantes qui sont autant d’outils d’empowerment. La start-up Fluo donne ainsi plus de pouvoir au consommateur. En quelques clics, l’application fournit un diagnostic des cartes bancaires de l’utilisateur qui lui indique comment il est couvert et mettant en avant les points essentiels. Cette approche pourrait orienter le consommateur vers des produits « de poche » complémentaires, facturés par un tiers. Mais l’empowerment du client mène à celui du banquier : grâce aux outils d’analyse sémantique, le conseiller en sait plus sur son client. Il peut « prédire » certaines opportunités de business (chemins récurrents, alertes…) et proposer des offres plus « adaptées ». RETENIR LES BONNES PRATIQUES Les banques comptent exploiter l’intelligence collective de leurs clients pour améliorer la satisfaction, innover et détecter les nouvelles attentes. Dans les années à venir, les banques françaises devront suivre cette évolution et multiplier les projets de collaborations pour s’immerger dans la culture de l’Open Innovation et réussir leur transformation digitale. En observant plusieurs dizaines d’initiatives bancaires menées à travers le monde, on distingue quelques bonnes pratiques communes : > L’incentive : pour démarrer, la marque doit mobiliser la foule avec un sujet qui lui parle et ajouter un « stimulant » en plus du prix. Si l’appât du gain n’est pas la motivation principale de tous les internautes qui s’impliquent avec des marques, il n’est reste pas moins un levier de participation important ! Les mécaniques « ludiques » sont des leviers puissants à intégrer dans la démarche. > L’animation : si de nombreuses plateformes communautaires misent sur l’autonomie des communautés « autogérées », le consommateur veut sentir que son implication sert à quelque chose. Il faut donc à minima animer la discussion, creuser les sujets qui le méritent, favoriser le rebond, etc. L’implication d’un gestionnaire de communauté est une option à envisager sérieusement. > Les étapes : découper les projets participatifs en plusieurs phases est souvent une bonne approche (« Design Thinking »). Il est parfois nécessaire de solliciter plusieurs panels différents pour obtenir les bonnes réponses à un problème complexe (des consommateurs pour un insight, des marketeurs pour une « reco », des prospects pour éclairer un choix…). Une dimension clé de l’empowerment est la possibilité donnée aux clients de co-innover avec la banque sur de nouveaux produits et de nouveaux services. 41 Six axes stratégiques pour 24 domaines d’innovation prioritaire DIP 6 : Innover avec les clients et ses écosystèmes La banque peut donner à ses clients et aux écosystèmes auquel elle participe le pouvoir de la transformer par l’Open Innovation : > Clients et non-clients (fans), > Partenaires et experts, > Fournisseurs, > Écoles et universités, > Laboratoires de recherche, > Start-ups, > Collectivités publiques, > Concurrents ou acteurs d’autres secteurs, > Ses ressources internes : les salariés de la banque, même issus de différents départements et niveaux hiérarchiques. UTILISER LES CAMPAGNES PARTICIPATIVES ÉVÉNEMENTIELLES La plupart des banques ont démarré leur démarche d’innovation participative « publique » sous un angle événementiel pour recueillir des retours d’expérience grâce à quelques outils principaux. LES OUTILS DE L’INNOVATION PARTICIPATIVE > Le hackathon : Un hackathon est un événement où des développeurs se réunissent pour faire de la programmation informatique collaborative en un temps donné (plusieurs heures ou jours). Ce type d’évènement peut réunir des collaborateurs, des sociétés externes, des étudiants… À titre d’exemple, BforBank a expérimenté cette démarche en organisant un concours avec la start-up Studika afin d’inviter des étudiants à repenser ou imaginer de nouveaux outils et services qui permettront de simplifier, d’optimiser ou d’enrichir la banque en ligne. BNP Paribas Cardif a aussi ouvert des « jam sessions ». > L’appel à idées/compétition : Ce type de démarche, plus classique et plus ouverte (crowdsourcing), invite des internautes clients ou non à proposer des idées pour résoudre un problème plus ou moins complexe. On parle aussi de crowdstorming (brainstorming de foule). À titre d’exemple, l’Australien Commonwealth Bank fait partie de ceux qui préfèrent le classique concours d’idées sur une cible nationale. Initié dans le cadre du centenaire de la banque, le projet IdeaBank était ouvert à tout Australien voulant poster ses idées et suggestions sur la manière de faire évoluer et améliorer la banque. L’incentive uploads/Finance/ livreblanc-banquefintech-partie3.pdf