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Date de publication : 10 octobre 2010 Pour toute question : Service Relation cl

Date de publication : 10 octobre 2010 Pour toute question : Service Relation clientèle Techniques de l’Ingénieur Immeuble Pleyad 1 39, boulevard Ornano 93288 Saint-Denis Cedex Par mail : infos.clients@teching.com Par téléphone : 00 33 (0)1 53 35 20 20 Réf. : AG5010 V2 Mesurer la valeur de la logistique Cet article est issu de : Génie industriel | Logistique par Douglas M. LAMBERT, Renan BURDUROGLU, Dominique ESTAMPE Résumé Les entreprises doivent sans cesse innover pour créer toujours plus de valeur-ajoutée à leurs produits, puis ensuite pour démontrer à ses clients les avantages de celle-ci. Il est donc impératif pour un manager de mesurer la qualité de la chaîne logistique, afin de mieux la vendre ensuite. Rentabilité par segments, satisfaction du client, valeur ajoutée... Différentes techniques de mesure sont aujourd'hui à la disposition des décideurs. Cet article propose plusieurs méthodes, il détaille également les avantages et les inconvénients de chacune de ces méthodes. Il propose enfin diverses manières de vendre la valeur, lorsqu'elle est reconnue. Abstract Companies must innovate continuously in order to increase the added-value of their products and to prove to their clients the advantages of this added-value. Managers must therefore assess the quality of the supply chain in order to sell it after in an improved way. Various measurement techniques are currently available for decision-makers such as segment profitability, client satisfaction, added-value, etc. This article presents several methods and also details the advantages and drawbacks of each of them. Finally, it offers several methods in order to sell value, once it has been acknowledged. Document téléchargé le : 03/04/2022 Pour le compte : 7200107668 - esprit // etudiant ESPRIT // 102.159.58.186 © Techniques de l'Ingénieur | tous droits réservés Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. – © Editions T.I. AG 5 010v2 – 1 Mesurer la valeur de la logistique par Douglas M. LAMBERT Professeur à l’université d’État de l’Ohio Professeur à l’université de Floride du Nord (États-Unis) Renan BURDUROGLU Professeur à l’université du Bosphore AC Nielsen ZET et Dominique ESTAMPE Directeur de l’Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI) BEM our pouvoir recueillir les fruits des innovations et de la performance de l’entreprise dans le domaine logistique, les managers doivent mesurer et vendre la valeur qu’ils apportent aux clients. La valeur, une fois déterminée, doit être vendue, non seulement aux acheteurs, mais aussi aux dirigeants. La littérature mentionne plusieurs méthodes de mesures de valeur, à des degrés de sophistication variables, qui vont de la satisfaction du client à la valeur créée pour l’actionnaire, en passant par la valeur ajoutée client (VAC), l’analyse du coût total, l’analyse de la rentabilité par segment et le modèle de rentabilité par segment. Si la satisfaction du client et la VAC peuvent accroître la création de valeur pour l’actionnaire, ces mesures n’établissent généralement pas de lien précis dans l’évolution de la valeur pour le client ou le fournisseur. Les autres mesures, comme l’analyse du coût total, sont focalisées sur la détermination de la valeur en termes financiers et ne cernent qu’une partie de la valeur créée par la logistique. L’un des problèmes auxquels sont confrontés les professionnels de la logis- tique est que la logistique est assimilée à un coût à réduire. L’analyse de la rentabilité par segment et le modèle de profit stratégique sont des mesures plus complètes de l’impact de la logistique, mais elles s’appliquent à l’évaluation de la performance historique, sans intégrer deux éléments – le risque et le temps – qui entrent en ligne de compte dans la création de valeur pour les actionnaires. Cet article présente les différentes méthodes de mesure de la valeur avec les avantages et les inconvénients de chacune et diverses manières de vendre la valeur, lorsqu’elle est reconnue. 1. Motivations .............................................................................................. AG 5 010v2 - 2 2. Mesures clés de la valeur..................................................................... — 2 2.1 Valeur et management de la chaîne logistique ....................................... — 2 2.2 Mesurer la valeur ....................................................................................... — 2 2.3 Satisfaction du client ................................................................................. — 4 2.4 Valeur ajoutée pour le client ..................................................................... — 6 2.5 Analyse du coût tota l ................................................................................ — 7 2.6 Analyse de la rentabilité ............................................................................ — 8 2.7 Modèle de profit stratégique..................................................................... — 8 2.8 Valeur créée pour les actionnaires ........................................................... — 10 3. Incidence de la logistique sur l’EVA ................................................. — 12 4. Vendre la valeur associée à la logistique ........................................ — 12 5. Conclusion................................................................................................ — 13 Pour en savoir plus ......................................................................................... Doc. AG 5 010v2 P Parution : octobre 2010 - Ce document a ete delivre pour le compte de 7200107668 - esprit // etudiant ESPRIT // 102.159.58.186 Ce document a ete delivre pour le compte de 7200107668 - esprit // etudiant ESPRIT // 102.159.58.186 Ce document a ete delivre pour le compte de 7200107668 - esprit // etudiant ESPRIT // 102.159.58.186 tiwekacontentpdf_ag5010 v2 MESURER LA VALEUR DE LA LOGISTIQUE ________________________________________________________________________________________________ Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. – © Editions T.I. AG 5 010v2 – 2 1. Motivations ■En effet, la valeur apportée par la logistique n’était ni mesurée ni vendue. Les vendeurs du fabricant n’étaient pas formés pour vendre les avantages économiques du service au client. Le poten- tiel d’accroissement des rotations de stocks, et donc de réduction des coûts de possession unitaire pour chaque article vendu, n’était pas expliqué aux distributeurs. En fait, le service marketing incitait encore ces clients à acheter en grande quantité. ■De plus, la logistique n’avait pas déterminé l’impact du système de livraison rapide sur l’accroissement des ventes depuis six années qu’il existait. Le marketing s’attribuait donc tout le mérite de cette augmentation. Dans ce contexte, la valeur de la logistique n’était vendue, ni au distributeur ni, en interne, à l’équipe dirigeante. ■Il ne faut pas tenir pour certain que les clients (dans cet article, nous parlons de la clientèle d’entreprise et non pas des consommateurs) percevront la valeur qui leur est apportée et seront prêts à la payer au fournisseur. Ainsi, la valeur créée par la logistique doit être régulièrement mise en évidence auprès des clients, mais aussi des dirigeants de l’entreprise, car ceux-ci peuvent facilement l’ignorer et en sous-estimer l’importance lorsque la logistique est performante. 2. Mesures clés de la valeur 2.1 Valeur et management de la chaîne logistique Fabbe Costes a récapitulé différentes définitions de la valeur (tableau 1) qui montrent la grande diversité d’interprétation de cette notion [1]. ■Le management de la chaîne logistique a d’abord été défini comme l’apport de différents attributs de produits et de services au client. Ces attributs pouvant être caractérisés, par exemple, par les notions de prix, délai et qualité, chaque membre de la chaîne participe à l’élaboration et à l’optimisation de ces caractéristiques. Le client est le point de référence de toute création de valeur, Balmes définit d’ailleurs le management de la chaîne logistique comme le processus de satisfaction de la demande et c’est à partir de lui que tous les processus d’une chaîne sont déclinés [2]. Cette approche renvoie aux approches de Porter sur la chaîne de valeur et de Kaplan et Norton qui soulignent que la valeur pour le client est un élément clé stratégique pour l’entreprise et peut être décli- née en différentes caractéristiques liées aux attributs des produits et services (délai, prix, qualité, fonctionnalité...), mais aussi à l’image de marque et aux relations établies avec les clients (confiance, réactivité...) (figure 1 [3] [4]). ■La valeur pour le client est un ensemble d’éléments qui se tra- duit, soit par l’acquisition de nouveaux clients, soit par la satisfac- tion des clients existants et leur rétention. L’objectif pour l’entreprise est d’accroître ainsi son chiffre d’affaires [3]. Cette valeur n’est pas similaire pour toutes les chaînes et Fabbe-Costes indique d’ailleurs que la valeur créée par la Supply Chain pour chaque client n’est pas identique et prend l’exemple des valeurs souhaitées par les patients d’un hôpital ou les ache- teurs d’un hypermarché, qui sont très différentes [1]. 2.2 Mesurer la valeur Les clients exigent des fournisseurs davantage de services à valeur ajoutée. Mesurer la valeur de ces services, dans des termes significatifs pour les clients, prend donc une importance crois- sante. Ne pas parvenir à le faire entraînera une érosion de la renta- bilité, car le coût de fourniture des services risque de ne pas être compensé par un juste retour. En effet, dans la plupart des cas, les fournisseurs devront dépen- ser davantage pour élever les niveaux de satisfaction des clients. Mais, si les clients n’augmentent pas leurs achats ou refusent de payer plus cher, le retour pour les actionnaires sera moindre. Par conséquent, l’incapacité à justifier un prix de vente plus élevé en contrepartie de services à plus forte valeur ajoutée se traduira par une érosion des bénéfices. Il ne suffit donc pas d’énumérer les améliorations du service offertes au client et de supposer que celui-ci en percevra les avan- tages financiers. ■Pour justifier l’augmentation du prix, il faut : – convertir les niveaux de service plus élevés en avantage finan- cier pour le client, par exemple l’accélération uploads/Finance/ mesurer-la-valeur-de-la-logistique-ag5010.pdf