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© 2017 ISTE OpenScience – Published by ISTE Ltd. London, UK – openscience.fr Page | 1 Modèles d’affaires, logistique et innovation : le cas du e-commerce Business Models, Logistics and Innovation: the case of e‐commerce Christine Belin-Munier1 1 Université de Bourgogne Franche-Comté, Laboratoire ThéMA, UMR 6049, christine.munier@u-bourgogne.fr RÉSUMÉ. Les modèles d’affaires ont d’abord été utilisés pour les entreprises en lien avec Internet. La gratuité courante sur Internet a obligé les entreprises à se questionner sur leur modèle de revenu. La nouveauté des offres a posé la question de l’évaluation par le business plan traditionnel et engendré un nouvel outil d’analyse : le modèle d’affaires. Le modèle d’affaires est donc à la fois une pratique et un outil d’analyse. Il ne remplace pas le diagnostic stratégique mais permet une autre formalisation des choix issus du diagnostic en mettant l’accent sur la création de valeur, la capture de cette valeur et les activités et acteurs à l’origine de cette création. Les modèles d’affaires peuvent être sources d’innovation, par leurs composants et les interactions entre ces composants. Nous nous proposons ici de réfléchir sur l’innovation par les choix de positionnement de la logistique et du Supply Chain Management dans les modèles d’affaires des e-commerçants. ABSTRACT. Business models were first used for companies with an Internet connection. The current free access on the Internet obliged companies to question their income model. The novelty of the offers raised the question of evaluation by the traditional business plan and engendered a new tool of analysis: the business model. Thus the business model is both a practice and an analysis tool at the same time. It does not replace strategic diagnosis but allows another formalization of choices stemming from the diagnosis by putting accent on value creation, the capturing of this value and activities and actors at the origin of this creation. Business models can be sources of innovation, by their components and the interactions between these components. We suggest here to think about innovation by the choices of positioning of the logistics and Supply Chain Management in the business models of e-retailers. MOTS-CLÉS. e-commerce, modèle d’affaires, business models, SCM, logistique, innovation. KEYWORDS. e-commerce, Business Models, SCM, Logistics, Innovation. Introduction Les modèles d’affaires ou business models (BM) font l’objet d’un nombre important de travaux. Zott et al. (2011) dénombrent 1177 articles dans des revues scientifiques depuis 1995. 28 800 000 résultats sur le moteur de recherche Google, 532 000 résultats sur Google Scholars, 15 699 résultats sur EBSCO (Business Source Premier) : le terme est donc largement utilisé en dehors et dans le monde académique. La diffusion des BM coïncide avec la révolution numérique dans l’économie des années 1990 (Osterwalder et al., 2005). Cette révolution a impacté de nombreux secteurs et notamment les caractéristiques du marché. Pour Teece (2010), d’une logique poussée par l’offre, beaucoup de secteurs ont dû passer vers des systèmes plus centrés sur les clients. Il ne faut plus seulement réfléchir à l’offre au consommateur mais aussi à comment capter une part de la création de la valeur alors que par ailleurs, le consommateur associe internet à la gratuité des services, et que se développent de nouveaux procédés de piraterie. Da Silva et Trkman (2014) ont fait le parallèle entre le nombre de publications et l’évolution de l’indice Nasdaq fortement influencé par les entreprises de la net-économie. Pour eux, les modèles d’affaires ont dû être utilisés par les investisseurs pour évaluer les nouvelles entreprises intervenant sur Internet, faute d’historique utilisable. Le BM est ensuite sorti de la sphère internet pour se diffuser dans les autres secteurs économiques et même en dehors du monde des affaires, pour diverses formes d’organisations (Da Silva et Trkman, 2014). © 2017 ISTE OpenScience – Published by ISTE Ltd. London, UK – openscience.fr Page | 2 Un usage trop intensif du terme a induit un questionnement sur sa pertinence, avec notamment la critique de Porter (2001) qui l’oppose à la stratégie. Des travaux de recherche vont alors chercher à le définir de façon plus rigoureuse, à en cerner les différents composants (Wirtz et al., 2016). Baden- Fuller et Mangematin (2013) ne voient pas les modèles d’affaires seulement comme des phénomènes réels mais aussi comme des outils de compréhension permettant d’appréhender les liens de causalité entre des éléments internes et des éléments externes de l’entreprise. S’ils ne dispensent pas les entreprises d’un diagnostic stratégique (Porter, 2001), ils permettent néanmoins de renouveler la façon de voir la pensée stratégique (Lecocq et al., 2010) et de la formuler (Osterwalder et Pigneur, 2010). Ces BM font l’objet d’une recherche majoritairement européenne et dans la sphère du management, avec trois thèmes dominants qui sont pour Lambert et Davidson (2013) la classification des entreprises, le lien avec la performance et l’innovation. Pour Zott et al (2011) les thématiques récurrentes sont plutôt l’utilisation des technologies de l’information, les questions stratégiques et l’innovation. L’innovation apparaît comme une question de recherche commune dans les deux travaux. L’innovation doit s’appuyer sur des BM (Chesbrough, 2010) mais les BM eux-mêmes peuvent être source d’innovation (Teece, 2010 ; Amit et Zott, 2012). De ces travaux il ressort que les modèles d’affaires sont un outil d’analyse de l’innovation. Les modèles d’affaires, en mettant l’accent sur les choix à un instant t issus de l’orientation stratégique de l’entreprise (Da Silva et Trkman, 2014 ; Casadesus-Masanell et Ricart, 2010) peuvent servir de support à des taxonomies (Baden-Fuller et Morgan, 2010 ; Lambert et Davidson, 2013). Si des travaux de classification ont été d’ores et déjà réalisés (Chesbrough, 2007 ; Benson-Rea et al., 2013 ; Camisón et Villar-López, 2010), ils sont néanmoins difficiles à comparer et à combiner en raison d’une grande diversité d’approches. La variété de ces classifications peut s’expliquer par des clés d’analyses différentes d’un auteur à un autre. Nous proposons ici de partir d’un ensemble de composants des BM faisant le plus consensus entre les différents travaux de recherche sur la question. Cette analyse par les composants des BM permet de chercher des éléments de différenciation des choix stratégiques entre des entreprises concurrentes, résultant d’une nouvelle approche de la création de valeur par l’entreprise (innovation par le BM). L’utilisation d’internet associée au commerce permet de diffuser une plus grande information vers un nombre plus grand de clients, dispersés sur des zones géographiques de plus en plus étendues. Si le processus d’achat peut être en grande partie numérisé, la délivrance du produit (sauf exception des produits culturels ou imprimables à distance) reste physique et sous-entend donc une définition de l’offre du e-commerçant avec un certain niveau de service logistique, des activités logistiques intégrées ou sous-traitées, un pilotage inter organisationnel de ces activités. Or la logistique et le Supply Chain Management (SCM) restent en général absents des études sur les BM, même pour le terrain du e- commerce dont la logistique constitue un enjeu stratégique tant par les coûts que par la différenciation et la focalisation. Par ailleurs la logistique et le SCM ont dans le passé été à l’origine de nombreuses innovations au niveau des produits offerts (produits facilement transportables, niveau de service logistique) et au niveau des processus (JIT, kanban, postponement, EDI, crossdocking, …). Nous nous proposons donc ici d’étudier la stratégie d’innovation des e-commerçants à travers leurs modèles d’affaires et en particulier la place qu’y occupent les ressources et compétences logistiques et SCM (innovation par les choix de positionnement de la logistique et du SCM dans le BM). Nous présenterons les composants du BM dans la littérature académique, le lien entre BM et innovation et la place que peut y prendre le SCM dans une première partie et appliquerons cette analyse au e-commerce dans une seconde partie. © 2017 ISTE OpenScience – Published by ISTE Ltd. London, UK – openscience.fr Page | 3 1. Les modèles d’affaires 1.1. Définitions et composantes Les définitions des modèles d’affaires diffèrent beaucoup d’un auteur à un autre. La revue de la littérature académique de Zott et al. (2011), analysant une sélection de 103 publications entre janvier 1975 et décembre 2009, fait apparaître que le BM n’est pas toujours défini par les auteurs qui le mobilisent (dans 37% des cas) et que seuls 19% se réfèrent explicitement à une définition d’un autre auteur. De cela résulte une grande variété de définitions du BM : il est une déclaration, une description, une représentation, une architecture, un outil conceptuel, un modèle structurel, une méthode, un cadre, un patron, un ensemble. Cependant, derrière cette variété conceptuelle en partie expliquée par les silos disciplinaires des chercheurs, les auteurs distinguent des points de consensus comme une nouvelle unité d’analyse, une approche systémique, le rôle important des activités, de la création de valeur et de la capture de la valeur. Le BM semblerait plus facile à définir par ses composantes et ses caractéristiques que par son essence. Pour Wirtz et al. (2016), la variété s’explique par une évolution dans le temps des mobilisations du BM. Si le champ d’application était très étroit à l’origine, il n’a cessé de s’étendre depuis. Le BM a d’abord été appliqué à une petite partie de l’entreprise, puis uploads/Finance/ modele-d-x27-affaires-logistique-ecommerce-pdf.pdf