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Royaume du MaroC Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du T

Royaume du MaroC Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail Contenu du module Secteur : Administration, Gestion & Commerce Filière : Technicien Comptable d’Entreprise (TCE) Module : Gestion de trésorerie 31 Décembre 2014 OFPPT DRH, CDC TERTIAIRE Partenaire en Compétences 1 Document proposé par : Nom et prénom EFP DR JANNAJ Khalid ISTA SEFROU CN Extrait de l’ouvrage Finance d’entreprise (Auteurs : Mr Rachid BELKAHYA et Mr Hassan OUDAD le 29/05/1997). Mise à jour des cas présentés est réalisée par Mr JANNAJ Khalid en vue de les rendre conformes aux dispositions fiscales actuelles (LF 2014). Document validé par : Nom et prénom Entité/EFP Direction KAMILI LATIFA AMIZ AZIZA AGLAGALE MOHAMED CDC TERTIAIRE DRH Remerciements La DRH / Le CDC TERTIAIRE remercie toutes les personnes qui ont participé à l'élaboration de ce manuel des travaux pratiques. N.B : Les utilisateurs de ce document sont invités à communiquer à la DRH / CDC TERTIAIRE toutes les remarques et suggestions afin de les prendre en considération pour l'enrichissement et l'amélioration du contenu. 2 SOMMAIRE Introduction générale 1)- La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie 1-1)- Le processus de gestion de la trésorerie A)- La prévision B)- Les ajustements nécessaires C)- Le contrôle de la trésorerie 1-2)- Le budget de trésorerie A)- La méthode des encaissements –décaissements : le budget mensuel B)- Les budgets flexibles : la prise en compte de l’incertitude 1-3)- La trésorerie au jour le jour et la trésorerie « zéro » 2)- Les différents crédits à court terme 2-1)- Les crédits de mobilisation A)- L’escompte commercial B)- Le financement des opérations d’exportation C)- Les billets de trésorerie D)- L’affacturage ou factoring 2-2)- Les crédits de trésorerie A)- La facilité de caisse B)- Le découvert ou avance en compte courant C)- Le crédit –relais ou crédit de soudure D)- Le financement des valeurs d’exportation (stocks) a)- Les crédits de compagne b)- Les avances sur marchandises c)- Les avances sur warrants d)- Le crédit documentaire 2-3)- Les cautions ou crédits par signature A)- Les cautions administratives a)- La caution provisoire b)- La caution définitive b)- La caution pour retenue de garantie B)- Les cautions en douane 3 3)- Les conditions bancaires et leur négociation 3-1)- Le taux d’intérêt A)- Les taux de références - Le taux de base bancaire (TBB) - Le taux du marché monétaire (TMM) B)- Les majorations - Les majorations catégorielles - Les majorations spécifiques 3-2)- Les commissions A)- Les commissions liées au découvert - La commission de confirmation - La commission du plus fort découvert B)- Les commissions rémunérant les services bancaires - La commission de mouvement - Les frais fixes 3-3)- Les jours de valeurs 3-4)- Le coût réel du crédit A)- Le coût réel du découvert bancaire B)- Le coût réel de l’escompte Auto-évaluation Exercices d’application Etude de Cas ‘’ Société MALTA’’ 4 GESTION DE LA TRESORERIE Introduction générale Une bonne gestion de la trésorerie consiste à assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre coût ; cela signifie que l’entreprise doit être en mesure d’honorer ses échéances financières à tout moment, en maintenant une encaisse minimum. Par ailleurs, elle appelle, ou au contraire à maximise le rendement et les placements de ses excédents de trésorerie éventuels. La gestion de la trésorerie repose par conséquent sur le couple « sécurité / Rentabilité ». Pour parer au risque d’illiquidité ou d’insolvabilité (rupture du service de caisse, cessation de paiement, etc.), l’entreprise doit maintenir un certain niveau de trésorerie, car en pratique il est très difficile d’assurer une parfaite synchronisation entre les encaissements et les décaissements. Dans le même temps, elle doit viser à réduire l’impact négatif de cette trésorerie sur la rentabilité des disponibilités oisives en leur assurant de bons placements financières. Les principaux motifs de détention d’une encaisse sont : * La volonté d’assurer la réalisation des transactions dans de bonnes conditions. * Le besoin de sécurité financière de manière à faire face aux aléas de la conjoncture qui se traduisent par des déséquilibres entre les encaissements et les décaissements prévus. * Les opérations spéculatives. La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie passe par étapes et repose sur différents modèles de prévision. 5 1)- La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie Le processus de gestion de la trésorerie passe par trois étapes :  La prévision qui peut mettre en œuvre plusieurs méthodes ;  Les ajustements nécessaires ;  Le contrôle de la trésorerie. 1-1)- Le processus de gestion de la trésorerie La réalisation des objectifs d’une bonne gestion de la trésorerie (solvabilité et rentabilité) suppose la conjugaison de deux types d’action. * Des actions internes : la prévision des flux monétaires (encaissement, décaissement) et le choix des moyens de couverture du déséquilibre éventuel entre les entrées et les sorties de fonds, ainsi que le contrôle de la trésorerie. * Des actions externes : elles visent essentiellement à assurer les meilleures conditions de négociation des facilités bancaires, des conditions de règlement des clients et de paiement des fournisseurs. A) La prévision La qualité des décisions à prendre en matière de gestion de la trésorerie dépend en grande partie de la qualité des systèmes d’information en place : comptabilité générale, analytique, budgets,…. etc. La qualité de la prévision est tributaire de celle de l’information de base sur laquelle elle est bâtie : lorsque la qualité de la formation comptable ou des séries statistique élaborées est fiable, la prévision peut être établie avec un degré de précision satisfaisant. Il existe plusieurs méthodes de prévision dont la qualité et les difficultés de mise en œuvre sont variables. 6 La première méthode est l’extrapolation proportionnelle, généralement à partir du chiffre d’affaire. Connaissant le rapport entre le chiffre d’affaire et le fond de roulement, le besoin en fonds de roulement ou la trésorerie pour une période donnée, on peut en déduire des prévisions pour les périodes suivantes : Application : Supposons que le chiffre d’affaire à la période t0 est de = 1 000 000 DH; et la trésorerie (T) à la période to = 180 000 DH T to 180 000 ----- = ------------- = 18% CA to 1 000 000 En retenant l’hypothèse de la proportionnalité, on peut prévoir la trésorerie pour un chiffre d’affaires prévisionnelle de la période t1 CA t1 = 1500 000 T t1 = 270 000 DH, soit 1 500 000 x 18% Cette méthode est simple, mais elle présente des lacunes : elle part de la relation FDR = BFR+T; elle suppose par conséquent une relation proportionnelle entre le CA et le BFR; or, le BFR observé à un moment donné, à partir du bilan ne traduit pas nécessairement l’exacte réalité des délais de rotation des stocks ou des durées des crédits des clients et fournisseurs. Seul un examen des échéanciers réels des encaissements et décaissement peut autoriser une bonne extrapolation des flux prévisionnels. Dans les petites entreprises qui ne peuvent s’offrir le luxe d’un système d’information lourd et onéreux, cette méthode simple de prévision peut être utilisée avec prudence. Une deuxième méthode de prévision proche de la précédente est extrapolation linéaire à partir du chiffre d’affaires. A partir de données historiques et d’une méthode statistique plus ou moins élaborée, on peut établir une relation proportionnelle entre le CA et le BFR ou la trésorerie du type y = ax + b ; il s’agira alors d’identifier les paramètres a et b de la fonction d’ajustement, on pourra dès lors prévoir le niveau du BFR ou de la trésorerie. Application : La relation établie entre le CA et la trésorerie est représentée par la fonction : y= 0,20 x + 50 000. 7 Pour un CA prévisionnel de 1 000 000 DH Nous aurons : y= 0,20 x 1000 000 + 50 000 = 250 000DH On peut considérer que le paramètre b (ici 50 000) correspond à stock-outil de trésorerie indépendant du CA Cette méthode fait l’objet des mêmes critiques que la précédente. En outre, elle suppose que : le BFR et la trésorerie observés au bilan correspondent à des niveaux optimums. Dans la pratique, les méthodes fiables de prévision les plus employées sont le budget de trésorerie et les méthodes des emplois-ressources. Elles feront l’objet d’une présentation détaillée dans la section 2 suivante. B) Les ajustements nécessaires Une fois les prévisions établies, on pourra apprécier la trésorerie prévisionnelle qui sera soit négative (décaissements supérieurs aux encaissements), soit positive (encaissements supérieurs aux décaissements). L’entreprise devra alors prévoir les ajustements nécessaires dans les deux cas. Dans le premier cas - déficit de la trésorerie - il convient d’envisager les actions destinées à combler le déficit et à rétablir l’équilibre : demande de concours bancaires de trésorerie en fonction de leurs coûts et de leur flexibilité, réajustement des délais de règlement des clients et des délais de paiement des fournisseurs, augmentation de la rotation des stocks, etc. Dans la deuxième hypothèse, trésorerie plus ou moins abondante (encaissements supérieurs aux décaissements), l’entreprise devra envisager soit le placement à court terme de ses disponibilités uploads/Finance/ module-gestion-de-la-tresorerie-2014.pdf