Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

INSTITUT DU BENCHMARKING Groupe de travail SATISFACTION CLIENTS <<< Sommaire In

INSTITUT DU BENCHMARKING Groupe de travail SATISFACTION CLIENTS <<< Sommaire Institut du Benchmarking Groupe de Travail : Orientation Clients 1 SOMMAIRE 1. Cadre de l’étude 1.1 Constitution du Groupe 1.2 Institut du Benchmarking 1.3 Entreprises participantes 1.4 Code de conduite 1.5 Notion de pratiques 1.6 Finalité de l’étude 2. Cadre de Référence 2.1 Stratégie de croissance 2.2 Maîtrise Satisfaction Clients 2.3 Objectifs du Groupe 2.4 Intérêts identifiés 2.5 Cadre du référentiel 2.6 Systèmes de référence 2.7 Méthodologie Benchmarking 3. Processus Orientation Clients 3.1 Définition 3.2 Fonctionnalités du Processus 3.3 Propriétaires du Processus 3.4 Clients du Processus 3.5 Limites du Processus 3.6 Valeur ajoutée du Processus 4. Les Meilleures pratiques d’orientation clients 4.1 Réflexions préalables 4.2 Identification 4.3 Classement des pratiques 4.4 Hiérarchie des meilleures pratiques 5. Conclusions Annexes I. Processus Stratorg d’amélioration Satisfaction Clients en 5 étapes II. Systèmes de référence III. Pratiques en vigueur et expériences dans les entreprises participantes IV. Auto-évaluation des entreprises Institut du Benchmarking Groupe de Travail : Orientation Clients 2 1. Cadre de l’étude 1.1 Constitution du groupe Plusieurs entreprises se sont regroupées pour rechercher les meilleures pratiques qu’elles utilisaient dans la conduite du processus Satisfaction Clients. Ce processus couvrant un spectre trop important dans le cadre de la durée de ces groupes, il a été décidé de se limiter au sous-processus “ orientation clients ” (via un mécanisme de décision qui sera présenté ultérieurement). 1.2 L’Institut du Benchmarking Un réseau d’entreprises adhérentes, des publications et des échanges avec les organismes de Benchmarking notamment avec le Global Benchmarking Network auquel l’Institut du Benchmarking a adhéré, des cycles de conférence réalisés en collaboration avec la Chambre de Commerce US, des groupes de recherche benchmarking dont ceux réunis autour de la qualité comptable en collaboration avec le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables (CSOEC). 1.3 Entreprises participantes Ce document représente la synthèse des travaux du groupe de travail “ orientation client ” de l’Institut du Benchmarking qui a réuni les entreprises suivantes : Air France M. Pierre Charlot, M. Michel Salomon Alcatel Telecom M. François Carpentier, M. Jean-Claude Baillois Bayard Presse Mme Johanna Ducret Compagnie Générale de Chauffe M. Dominique Nicolas, Mme Dominique Blanchard Hewlett Packard M. Luc Mélanchon (partiellement) Institut du Benchmarking M. Jacques Errard Lexmark International M. Philippe Dumoulin Sherwood Davis & Geck M. Philippe Aron-Brunetière (partiellement) Sidstahl (groupe Arbed) M. Filip Fransen (a participé à la première réunion de travail) Stratorg M. Walter Pizzaferri Thomson CSF M. Raoul Gourjon Le groupe a été animé par Walter Pizzaferri. 1.4 Code de conduite Tous les membres du groupe ont adhéré aux dispositions du code de conduite du Benchmarking notamment à celles concernant l’esprit de cooptation et de confidentialité. Les membres du groupe se doivent de parler avec autorité de leur expérience au sein de leur entreprise. Les comptes-rendus ainsi que tous les documents remis aux participants restent confidentiels. Institut du Benchmarking Groupe de Travail : Orientation Clients 3 1.5 Notion de pratiques Le benchmarking s’intéresse essentiellement aux solutions réalisées avec succès dans les entreprises. On peut considérer d’une façon générale qu’il existe 3 niveaux de pratiques : les bonnes pratiques les meilleures pratiques la meilleure pratique mondiale Les meilleures pratiques sont celles qui apportent une valeur ajoutée optimale, en donnant à ceux qui les adoptent un avantage concurrentiel. 1.6 La finalité de l’étude Le groupe s’est donné comme objectif de comparer les pratiques observées sur le processus “ orientation clients ”, en s’efforçant de dégager les meilleures pratiques et en cherchant à les traduire en terme de valeur ajoutée pour l’entreprise. Institut du Benchmarking Groupe de Travail : Orientation Clients 4 2 Cadre de référence 2.1 Stratégie de croissance Une stratégie de croissance doit avant tout tenir compte des clients et des compétences. L’orientation clients est le point de départ de toute stratégie de croissance. Satisfaction Anticipation Compétences Non maîtrisées Quelles compétences nouvelles développer pour accroître la proposition de valeur Quelle logique de diversification est susceptible de réussir Maîtrisées Comment accroître la satisfaction et la valeur client orientation clients Comment développer ses marchés à partir des compétences actuelles Actuels Futurs ou potentiels Clients 2.2 Maîtrise de la Satisfaction Client La maîtrise de la satisfaction client est la fondation de toute stratégie de croissance Des clients actuels mieux satisfaits Des revenus complémentaires et coûts réduits Une meilleure compréhension des besoins du marché et des compétences requises Fidélisation Pénétration Produits et services complémentaires Opportunités développement nouveaux marchés Compétences nouvelles à développer Risques et intérêts d’une diversification ressources financières accrues Pour investir dans des développements nouveaux Institut du Benchmarking Groupe de Travail : Orientation Clients 5 2.3 Objectifs du groupe • Identifier les meilleures pratiques de mesure de la satisfaction client et de détermination des actions à prendre pour : ♦ améliorer cette satisfaction ♦ anticiper les nouvelles attentes du marché • Mettre en évidence les points communs et les spécificités selon les secteurs et les types de marché ♦ business to consumer ♦ business to business • En déduire des conditions de succès pour la mise en œuvre d’une véritable orientation client au sein de l’organisation ♦ gestion du changement ♦ structure organisationnelle et ressources humaines ♦ systèmes d’information et de communication 2.4 Intérêts identifiés pour les entreprises participantes • Identification des meilleures pratiques ♦ segmentation des marchés en fonction des attentes ♦ indicateurs de mesure de la valeur ♦ actions d’amélioration • Echange sur les critères de réussite et d’échec dans la mise en œuvre • Renforcement de la capacité d’action au sein de son entreprise • Identification d’exemples concrets ♦ d’accroissement de la valeur client ♦ d’anticipation des attentes explicites ou implicites des clients actuels ou potentiels • Création d’un réseau d’échange 2.5 Cadre du référentiel • Le processus d’amélioration de la satisfaction client est constitué de cinq étapes. Le groupe de travail a décidé de se focaliser sur la première étape “ Objectifs stratégiques ” (cf. Annexe I : schéma des 5 étapes) et aussi sur l’orientation clients. Institut du Benchmarking Groupe de Travail : Orientation Clients 6 2.6 Systèmes de référence • Le Malcom Baldrige National Quality Award U.S.A. • Le Standard ISO 9000 Europe Les deux systèmes sont présentés en annexe II 2.7 Méthodologie Benchmarking • Plusieurs entreprises ont présenté leurs pratiques en vigueur et leurs expériences de façon formelle • Sur cette base et en s’inspirant d’une grille fournie par M. Pizzaferri, les entreprises se sont livrées à une auto-évaluation Ces deux éléments ont permis de sélectionner les bonnes pratiques utilisées par les entreprises du groupe, puis d’effectuer une 2ème sélection des meilleures pratiques. Institut du Benchmarking Groupe de Travail : Orientation Clients 7 3 Le processus “ orientation clients ” 3.1 Définition Le processus “ orientation clients ” a pour objectif d’identifier les points clés d’une meilleure orientation client et de mettre en œuvre les conditions internes à une meilleure adéquation entre les attentes clients et les résultats de l’entreprise. 3.2 Fonctionnalités du processus Le processus se décompose en 5 sous processus : • Définition des objectifs stratégiques : analyse de la situation, auto-évaluation, benchmarking initial, objectifs économiques, développement et communication de la vision, engagement de l’entreprise et planification. • Diagnostic détaillé : segmentation client, analyse du portefeuille client, collecte des données clients, analyse des résultats, identification des priorités d’action. • Elaboration des solutions : en termes de produit, de service et d’interfaces clients, de processus opérationnels qui concourent à la création de valeur pour le client, de culture et d’organisation, de technologie d’information. • Mise en oeuvre : feed back clients, adaptation ou reconception des produits, révision de l’offre service, reconfiguration des processus opérationnels, gestion du changement et formation, mise en place des systèmes d’information. • Contrôle des résultats et améliorations permanentes : indicateurs, systèmes d’écoute client en temps réel, éducation et responsabilisation, systèmes de ? ? ? ? ? “ orientation clients ” a pour objectif d’identifier les points clés d’une meilleure orientation client et de mettre en œuvre les conditions internes à une meilleure adéquation entre les attentes clients et les résultats de l’entreprise. 3.3 Propriétaires du processus Le processus concerne l’ensemble des fonctions de l’entreprise : marketing, recherche et développement, production, achats, logistique, vente et distribution. Les entreprises avancées définissent un Monsieur “ Valeur Client3 qui dépend directement de la Direction Générale ou bien de la direction Qualité. 3.4 Clients du processus Les clients du processus sont avant tout les clients finals, puis les responsables en contact direct avec les clients finals et , enfin, l’ensemble des fonctions qui concourent à la création de la valeur client. Institut du Benchmarking Groupe de Travail : Orientation Clients 8 3.5 Limites du processus Il s’agit d’un processus support dont l’objectif est de faire passer la voix du client à l’intérieur de l’entreprise : il ne se substitue pas aux processus opérationnels. 3.6 Valeur ajoutée du processus • Permettre à l’entreprise d’aligner ses processus opérationnels, son organisation et sa culture sur l’orientation client ; • Contribuer directement à la fidélité client et à la conquête de nouveaux clients. Institut du Benchmarking Groupe de Travail : Orientation uploads/Finance/ satisfaction-clients.pdf