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Le Groupe SAIDAL SAIDAL est une Société par actions, qui a été créé en 1982, au

Le Groupe SAIDAL SAIDAL est une Société par actions, qui a été créé en 1982, au capital de 2 500 000 000 dinars algériens. 80 % du capital du Groupe SAIDAL sont détenus par l’Etat et les 20 % restants ont été cédés en 1999 par le biais de la Bourse à des investisseurs institutionnels et à des personnes physiques. Organisé en Groupe industriel, SAIDAL a pour mission de développer, de produire et de commercialiser des produits pharmaceutiques à usage humain Le Groupe SAIDAL a pour objectif stratégique de consolider sa position de leader dans la production de médicaments génériques et de contribuer, ce faisant, à la concrétisation de la politique nationale du médicament mise en œuvre par les pouvoirs publics. Le portefeuille du groupe est constitué :  De 8 unités de production  De 3 unités commerciales  D’une filiale à 100 %  De 9 participations dont une seule majoritaire. Unités de production  Médéa.  El Harrach  Gué de Constantine  Cherchell  Dar El Beida  Constantine  Annaba  Zmirli Unités commerciales Unité Commerciale Centre : Alger Unité Commerciale Est : Batna Unité commerciale Ouest : Oran En juin 1998: GROUPE SAIDAL a procédé à l'ouverture de son capital par Offre Publique de Vente . Le montant de l'OPV portait sur 20% du capital social du groupe répartis en 02 millions d’actions au prix fixe de 800 DA. A. Historique et organisation du groupe SAIDAL : 1-Historique du groupe SAIDAL : 1996 •-Création de la pharmacie centrale algérienne (PCA) par ordonnance présidentielle et ayant pour mission d'assurer le monopole de l'Etat sur l'importation, la fabrication et la commercialisation de produits pharmaceutiques à usage humain. 1971-75 •-Réalisation de l'unité de production d'el Harrach et rachat en deux étapes (1971 puis 1975) les unités de Biotic et Pharmal par la (PCA) 1982 •-Création de SAIDAL suite à la restructuration de la Pharmacie Centrale Algérienne (PCA) et a bénéficié, dans ce cadre, du transfert des usines d’El Harrach, de Dar El Beida et de Gué de Constantine 1988 •-Intégration officielle du complexe antibiotique de Médéa, qui appartenait alors à la SNIC (Société National des Industries Chimiques). 1989 •-SAIDAL devint une EPE (entreprise publique économique) dotée d'autonomie de gestion suit à la mise en œuvre des reformes économiques. 1997 •-Restructuration de l’entreprise SAIDAL et la transformation en groupe industriel le 2 février 1998 auquel sont rattachées trois filiales (Pharmal, Biotique et Antibiotical). 2014 •-SAIDAL adopte une nouvelle organisation par la fusion, par voie d’absorption, des filiales ANTIBIOTICAL, PHARMAL et BIOTIC détenues à 100 % 2-LA DIRECTION GÉNÉRALE DU GROUPE : Structure décisionnelle regroupant les Directions Centrales - Direction de l‟Audit Interne - Direction de la Gestion des Programmes - Direction de la Stratégie et de l‟Organisation - Direction du Marketing et des Ventes - Direction du Centre de Recherche et Développement - Direction du Centre de la Bioéquivalence - Direction des Achats - Direction de l‟Assurance Qualité - Direction des Affaires Pharmaceutiques - Direction des Systèmes d‟Information - Direction des Finances et de la Comptabilité - Direction du Patrimoine et des Moyens Généraux - Direction de la Communication - Direction des Opérations - Direction du Développement Industriel - Direction du Personnel - Direction de la Formation - Direction Juridique 3-LES CENTRES DE DISTRIBUTION : Ces centres assurent la distribution des produits SAIDLA à travers tout le territoire nationale, ils sont au nombre de 03 : 3-1-Centre de Distribution Centre (UCC) : Créé en 1996, il fut le premier Centre de Distribution du Groupe. Il visait la commercialisation et la distribution de tous les produits du Groupe à partir d‟un même point de vente. Les résultats encourageants obtenus ont permis de créer deux autres centres de distribution à Batna et à Oran. 3-2-Centre de Distribution Est (UCE) : Créé en 1999 à Batna, ce centre assure la commercialisation des produits SAIDAL dans la région de l‟Est. 3-3- Centre de Distribution Ouest (UCO) : Créé en 2000 afin d‟assurer une meilleure distribution des produits dans la région de l‟Ouest. 4-LES FILIALES : 4-1-SOMEDIAL : Située dans la zone industrielle d‟Oued Smar, SOMEDIAL est le résultat d‟un partenariat entre le Groupe SAIDAL (59%), le Groupe Pharmaceutique Européen (36,45%) et FINALEP (4,55). L‟unité de production SOMEDIAL dispose de trois départements: Un département spécifique pour la fabrication des produits hormonaux, Un département pour la fabrication des liquides (sirops et solutions buvables), Un département pour la fabrication des formes sèches (gélules et comprimés). 4-2-IBERAL : IBERAL est une Société par actions issue d‟un partenariat public/privé: Groupe SAIDAL : 60% Flash Algérie, spécialiste dans l‟agro-alimentaire : 40% IBERAL Spa a pour mission principale de réaliser et d‟exploiter un projet industriel de production de spécialités pharmaceutiques à usage de médecine humaine. Le projet industriel IBERAL Spa vise les objectifs suivants : Fabrication de médicaments génériques (injectables et formes sèches), Conditionnement de médicaments (formes solides), Prestation de conditionnement et contrôle qualité sur demande des producteurs nationaux. L’évaluation est une démarche qui vise à donner de la valeur, prendre du recul, émettre un constat sur une situation, et prendre des décisions, au regard des objectifs de départ et des finalités de l’action. C’est aussi un outil de clarification et de valorisation auprès des partenaires. La méthode d’évaluation vise à augmenter la qualité des projets dans une démarche partenariale. En complément de ces éléments de définition il est important de rappeler que : - L’évaluation est toujours partielle : on définit toujours un objet partiel d’évaluation qui n’est qu’une partie de l’objet total auquel on s’intéresse. - L’évaluation est toujours relative : ses conclusions ne sont jamais valides dans l’absolu mais en rapport avec des choix et des hypothèses initiales (un cadre de référence). - L’objectivité de l’évaluation : elle n’est jamais donnée d’emblée, elle se construit progressivement. - L’utilité de l’évaluation : l’évaluation sera utile si elle est appropriée dans son processus et ses résultats. Pourquoi évaluer ? On pourra utiliser les résultats de l’évaluation pour : - Émettre des recommandations pour l’amélioration future ; - Prendre des décisions ; - Vérifier si l’on a répondu au(x) besoin(s) des participants ; - Déterminer quelles sont les forces et faiblesses de l’action ; - Promouvoir et valoriser l’action auprès de partenaires ou de nouveaux publics. Le diagnostique général de l'entreprise 1. Les points forts : Les trois unités de commercialisation et de distribution qui s'occupent de la distribution des produits de Pharmal, sont les meilleurs distributeurs à l'échelle locale, elles assurent un meilleur service aux clients ; Pharmal a mis en place un système de management de la qualité, selon le référentiel ISO 9001 version 2000 gage de sa réussite ; le portefeuille des produits est très riche et diversifié ; le bon fonctionnement du système AOD (adéquation entre l'offre et la demande) Cette réunion se tient mensuellement entre les trois unités de distribution et les trois unités de production de Pharmal pour réajuster les plans de vente et de production l'utilisation des équipements technologiques pour réduire au maximum les écarts de vente. 2. Les points faibles : L'entreprise ne maîtrise pas le marché car elle n'est pas en contacte direct avec sa clientèle ; sa mission est de mettre ses produits à la disposition des unités de commercialisation et de distribution et ce sont ces derniers qui les vendent aux clients ; L'absence d'une étude de marché qui conduit à la repture de stocks ; Les prix des matières premières sont trop élevés car la majorité des fournisseurs sont des étrangers. 3. Suggestions : Pour que le groupe Saidal puisse élargir son champ d'activité et augmenter sa part de marché, il doit se rapprocher des consommateurs en faisant des études de marché qui permettent de déterminer les besoins exprimés par les consommateurs et d'éviter les ruptures des stocks. Il doit également améliorer la qualité de ses produits pour faire face à la concurrence de certains laboratoires qui ont presque pris le monopole du marché national. Conclusion L'idée de la réorganisation du processus commercial du Groupe SAIDAL a germé dans les années 1992/93, années charnières entre le monopole de l'état et l'ouverture du marché pharmaceutique. L'avènement des laboratoires pharmaceutiques en termes de politique commerciale agressive d'une part et les conflits internes entre les directions commerciales (marketing et distribution) et les interfaces (filiales de production et entités du Groupe SAIDAL), d'autre part, ont pris de l'ampleur et ne cessent de menacer la pérennité du Groupe. Ces conflits internes ont généré un cloisonnement des structures. Pour faire face à ce dysfonctionnement et améliorer les performances de la fonction commerciale, un changement organisationnel interne planifié a été initié. Les attentes de ce changement n'ont pas été atteintes en raison des conflits entre le comité de régulation, les centres de distribution et les fournisseurs (Filiales de production). Une réorganisation structurelle s'avère nécessaire en vue d'obtenir une synergie entre les Directions du Marketing et Distribution. C'est l'objet de ce travail. L'évaluation de l'organisation du processus commercial du Groupe SAIDAL a mis en évidence des divergences flagrantes entre ces deux entités dues à des uploads/Finance/ saydal.pdf