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1 ALIDOR Nathalie - CHEVALIER Mélanie GRANDIDIER Mathieu - STIRCHLER Mickael An

1 ALIDOR Nathalie - CHEVALIER Mélanie GRANDIDIER Mathieu - STIRCHLER Mickael Analyse stratégique de l’entreprise DÉCATHLON Master2 Audit et Conception des Systèmes d’Information UFR Mathématiques - Informatique Année universitaire 2005/2006 S o mma i r e Introduction...............................................................................................................................2 Chapitre 1. Caractéristiques structurelles de l’industrie..................................................3 I. Tendances du marché du sport........................................................................................3 II. Segmentation stratégique................................................................................................5 A. Construction de 5 segments........................................................................................5 B. Facteurs-clés de succès des segments.........................................................................6 III. Analyse des systèmes concurrentiels..........................................................................7 A. Construction de la matrice.............................................................................................7 B. Matrice des systèmes concurrentiels..............................................................................8 IV. Analyse des forces concurrentielles............................................................................8 Chapitre 2. Description des manœuvres stratégiques passées et actuelles.....................10 I. Analyse des choix stratégiques..........................................................................................10 A. Analyse chronologique.................................................................................................10 B. Résumé de la stratégie de Décathlon............................................................................11 II.Diagnostic stratégique à l’aide de la matrice SWOT........................................................13 A. Forces...........................................................................................................................14 B. Faiblesses.....................................................................................................................16 Chapitre 3. Perspectives et recommandations..................................................................16 2 I n t r o d u c t i o n Décathlon est aujourd’hui leader en France sur le marché du sport et dans les dix premiers à l’international. Après avoir connu des années fastes en croissance, le marché actuel croît toujours mais à plus faible allure. La multiplicité des concurrents engendre un marché très concentré. Par conséquent, Décathlon doit élaborer une stratégie pour conserver ses parts de marché voire la faire augmenter. L’étude de cette problématique peut s’organiser en trois parties. Premièrement, nous étudierons les caractéristiques structurelles de l’industrie à savoir les tendances du marché du sport, la segmentation stratégique, l’analyse des systèmes concurrentiels et l’analyse des forces concurrentielles via le modèle de Porter. En deuxième partie, nous aborderons les manœuvres stratégiques passées et actuelles à travers l’analyse des choix stratégique, et l’élaboration d’un diagnostic stratégique grâce à la matrice SWOT. Enfin, nous formulerons des recommandations quant à l’avenir de Décathlon. 3 C h a p i t r e 1 . C a r a c t é r i s t i q u e s s t r u c t u r e l l e s d e l ’ i n d u s t r i e I . T e n d a n c e s d u ma r c h é d u s p o r t Le marché français des articles et des services destinés à la pratique du sport et des loisirs peut être estimé à environ 8,7 milliards d'euros en 2004. Il se répartit de la façon suivante : - 6,1 milliards d'euros de chiffre d'affaires réalisés par environ 3 900 magasins spécialisés d'articles de sports et de loisirs. Le commerce spécialisé est dominé par des enseignes nationales et internationales, dont les 5 premières (Décathlon, Intersport, Go Sport, Sport 2000 et SED/Twinner) représentent à elles seules plus de 80 % du chiffre d'affaires spécialisé. - 2,6 milliards d'euros environ réalisé par les autres entreprises de la distribution non- spécialisée (grandes-surfaces alimentaires, prêt-à-porter, chausseurs, VPC, etc). Ce marché est en croissance régulière sous l’effet de quatre facteurs essentiels : - l’augmentation du temps libre, - la hausse des pratiques sportives, - une plus grande décontraction dans les styles vestimentaires (effet de mode), - l’introduction du sport en tant que style de vie. 4 Aujourd’hui, le sportswear incarne un véritable style de vie revendiqué par les clients , non plus pour son unique fonctionnalité mais pour une adhésion à certaines valeurs et la revendication d’un état d’esprit spécifique. Nous pouvons enfin noter que le sport représente en 2004 le deuxième secteur concernant les dépenses « loisir » des ménages (Source Observateur Cetelem 2004/pays France) Marché Évaluation 2004 Évolution Bricolage 18,55 milliards € 3,00% Sport 8,80 milliards € 3,30% TV et Hi-fi 6,42 milliards € 0,10% Jardinage 5,80 milliards € 2,70% Micro-informatique 4,30 milliards € 3,60% Photo 1,64 milliards € 3,10% I I . S e g me n t a t i o n s t r a t é g i q u e A . C o n s t r u c t i o n d e 5 s e g me n t s Nous étudions ici la distribution des articles de sport. L’analyse du marché permet de distinguer plusieurs catégories d’acteurs. Positionnement des enseignes 35% 65% Spécialistes du domaine Généralistes 5 Distributeurs spécialistes 58% 27% 10% 3% 2% Distributeurs généralistes 54% 32% 14% A travers le cas, nous avons pu mettre en évidence cinq segments distincts. A savoir : - le mono-univers ex : Veloland - le mono-produit ex : FootLocker - le multisport ex : Décathlon - les grandes surfaces alimentaires ex : Cora - les grands magasins ex : Celio B . F a c t e u r s - c l é s d e s u c c è s d e s s e g me n t s Les facteurs-clés de succès sont les atouts et/ou compétences que toute entreprise présente dans une activité doit détenir pour s’y assurer une position défendable et durable. 1 . L e mo n o - u n i v e r s 6 Étant donnée la spécificité de ces magasins, il apparaît que les vendeurs ont une connaissance approfondie de l’univers en question. Par conséquent, ils peuvent délivrer des conseils personnalisés à leur clientèle. Nous pouvons aussi remarquer que les produits proposés sont de grandes qualités. 2 . L e mo n o - p r o d u i t Ce segment mono-produit présente les mêmes avantages que le segment mono-univers. La seule différence tient aux produits proposés à la vente. Ici il s’agit de magasins ne vendant qu’un seul type de produit, comme les chaussures pour FootLocker par exemple. 3 . L e mu l t i s p o r t Les magasins multisport ont comme avantage leur large gamme de produits, à des prix abordables (bon rapport qualité/prix). Ces prix attractifs sont notamment dus à la présence de M.D.D ou Marque de Distributeurs tels que Quechua ou Inesis pour Décathlon. 4 . L e s g r a n d e s s u r f a c e s a l i me n t a i r e s Leur principal atout est bien évidemment le prix bas. Cependant, en contrepartie les produits ont peu de technicité et s’adressent plus particulièrement au domaine loisir (opposé aux domaines experts et compétition). 5 . L e s g r a n d s ma g a s i n s Le facteur clé essentiel est la proximité puisque que ces magasins sont présents en centre- ville. Ils proposent également des produits de marque et de qualité. I I I . A n a l y s e d e s s y s t è me s c o n c u r r e n t i e l s Deux facteurs caractérisent les systèmes concurrentiels, à savoir la possibilité de disposer d’un avantage concurrentiel (importante ou non) et le nombre de moyens de l’obtenir (plus ou mois grande possibilité de différenciation). A . C o n s t r u c t i o n d e l a ma t r i c e 7 Pour construire la matrice, il convient donc d’étudier ces deux facteurs pour chaque segment. Segment Avantage concurrentiel Différenciation Mono-univers Nombreux Forte possibilité Mono-produit Nombreux Forte possibilité Multisport Nombreux Possibilité moyenne Grandes surfaces Nombreux Faible possibilité Grands magasins Réduit Faible possibilité B . Ma t r i c e d e s s y s t è me s c o n c u r r e n t i e l s I V . A n a l y s e d e s f o r c e s c o n c u r r e n t i e l l e s 8 L’analyse des 5 forces de PORTER est une étape importante dans le cadre d’une étude stratégique. 1 . P r e s s i o n c o n c u r r e n t i e l l e Le marché du sport est un secteur très dynamique dans lequel nombreux sont les concurrents. Le marché est très concentré puisque cinq enseignes représentent à elles seules plus de 80 % du chiffre d'affaires. La pression concurrentielle est donc relativement importante. 2 . N o u v e a u x e n t r a n t s – b a r r i è r e s à l ’ e n t r é e Concernant les entrants potentiels, il existe deux types de risques à savoir les hard-discounter et le streetwear. Cependant, ces risques sont limités puisque pour entrer sur le marché du sport il faut des capitaux importants pour s’implanter mais surtout il faut avoir la maîtrise des circuits de distribution. 3 . C l i e n t s Suite à l’effervescence des distributeurs d’articles de sport, Décathlon subit comme tous les autres les comportements d’achat des consommateurs : celui-ci est confronté à un choix de plus en plus vaste de produits ! 4 . F o u r n i s s uploads/Finance/ strategie-decathlon.pdf